Sylvie Peretti (Generali) : Avant tout, rappelons-nous que la crise n’est pas terminée. La cellule opérationnelle de crise et le comex de crise vont rester actifs même si le dispositif va s’alléger (en passant d’un rythme journalier à un rythme hebdomadaire). Nous entrons dans la phase 2.

Le travail sur site a repris, mais jusqu’à une date encore indéterminée, le présentiel restera limité à 50 % de l’effectif. Nous profiterons de cette période pour tester de nouveaux dispositifs. Nous allons également observer les pratiques afin d’en tirer le positif et le négatif. D’ores et déjà, à ranger du côté positif, nous pouvons constater que de nouvelles solidarités se sont créées. Des collaborateurs se sont recentrés sur leurs équipes. Les managers se sont montrés très attentifs au bien-être de leurs équipes et les salariés entre eux se sont préoccupés les uns des autres. Lorsqu’un salarié n’allait pas bien, il y en avait toujours un autre pour faire remonter l’information au manager qui prenait le relais. Nous avons progressé en matière d’efficacité, par exemple avec des réunions plus courtes, plus concises et orientées sur les décisions.

Concernant le fonctionnement des instances, nous nous sommes également adaptés et, par exemple, avec notre CSEC qui compte plus de 35 personnes, nous avons réussi à instaurer des règles de réunions (usage des messages pour demander la parole, les micros muets…). Nous avons su conserver la qualité du dialogue et de l’écoute même par Skype ! Côté négatif, l’activité est restée concentrée sur le quotidien, l’opérationnel, l’essentiel.

Nous avons consacré moins de temps à la réflexion sur l’anticipation et le devenir. Les gens sont restés concentrés sur leurs sujets opérationnels et n’ont globalement entretenu de liens qu’avec ceux qui partageaient les mêmes. Les managers, pour leur part, ont dû assurer d’énormes responsabilités en matière de maintien du lien social entre les membres de leurs équipes, ce qui a concouru à augmenter sensiblement leur charge de travail en plus de leur charge mentale.

Jean Agulhon (RATP) : Les outils se sont révélés efficaces. Nous avons notamment relancé le réseau social d’entreprise Yammer, que nous avions créé il y a deux ans, pour garder du lien avec les équipes. En quelques semaines, cette communauté est passée de 500 à plus 2 000 utilisateurs, ce qui dépasse de loin les frontières de la filière RH. Ce dispositif a trouvé un usage que nous n’aurions pas aussi bien identifié sans la crise.

Les gens se sont mis à partager des émotions, ce qui n’était pas dans la culture de l’entreprise, mais aussi à partager les bonnes pratiques et à se soutenir les uns les autres. Durant le confinement, nous avons également testé un outil de communication interne, descendante, qui permet de réunir de 150 à 600 personnes. Cet outil a été très utile durant cette période, et je pense que les managers continueront probablement à l’utiliser plutôt que de se réunir à 600 dans des salles louées pour l’occasion. De nombreux messages peuvent être passés de cette manière.

Serge Derick (BPCE) : La communication interne doit davantage favoriser la communication de proximité avec les collaborateurs. Autrement dit, il faut partir davantage des salariés, de leurs besoins et leurs envies, plutôt que de l’entreprise – mais c’est un point de vue très personnel.