Frédérique Giavarini (Fnac Darty) : L’ensemble des salariés des sièges a basculé en télétravail, y compris des salariés qui n’avaient jamais travaillé comme cela. Les équipes RH, en particulier celle de la paie, ont connu une période très intense du fait de la complexité de la situation et de la rapidité exigée pour le traitement des déclarations. Les six premières semaines furent d’une intensité rare et pas seulement pour les managers. Nous avons aussi assuré des échanges très fréquents avec les partenaires sociaux pour les tenir informés de la situation et travailler avec eux à la mise en place des mesures sanitaires nécessaires pour les activités poursuivies.

Xavier Chéreau (PSA) : Les équipes RH ont été soumises au même type d’organisation que les autres entités, à savoir le travail à distance. Les quinze premiers jours, il était assez dense, sans pause dans la journée, ce qui a généré beaucoup de fatigue, avant de mieux organiser le travail pour être plus efficient. Il a fallu une à deux semaines pour trouver le rythme. Les équipes RH ont travaillé de la même façon, avec des situations différentes, que l’on soit en site industriel avec plus de présence pour s’assurer de la bonne application du protocole, ou dans les structures corporate en appui mais avec une proximité remarquable entre elles et les équipes médicales pour construire ce protocole sanitaire. Cela a créé un socle de solidarité entre tous les acteurs pour protéger les collègues et protéger l’entreprise.

Serge Derick (BPCE) : Au niveau de la DRH groupe, les équipes ont été mises en télétravail pour la plupart, à l’exception des équipes juridiques et sociales, restées en présentiel. Si certaines des actions habituelles de gestion de carrière et de recrutement ont été suspendues, l’activité n’en a pas moins été très intense et concentrée sur d’autres, particulièrement dans le domaine social – du fait de la veille à effectuer, en particulier sur les sujets juridiques, et de la coordination des actions à l’échelle du groupe. Pour ce faire, nous avons mis en place un « noyau dur » de quatre personnes de la DRH groupe, en contact journalier – avec des call hebdomadaires aux 60 DRH de l’ensemble du groupe – le but étant de partager, entre autres, la mise en œuvre opérationnelle des recommandations des autorités sanitaires et gouvernementales auxquelles nous avions décidé de nous conformer au fil de l’eau. En outre, des réunions téléphoniques hebdomadaires ont été menées avec les deux instances de négociation de branche (pour les Caisses d’épargne et les Banques Populaires).

Sylvie Peretti (Generali) : Nous avons la chance d’appartenir à un groupe italien et avions donc vu venir la crise. Lorsque le confinement est finalement survenu en France, nous étions d’autant plus prêts que nous étions déjà armés : d’une part, grâce à notre accord de télétravail couvrant 50 % de nos collaborateurs, et d’autre part, du fait des grèves de décembre qui nous avaient permis de tester le travail à distance pour 90 % des équipes administratives. Bien sûr, le passage à 100 % fut une vraie nouveauté, mais vu notre expérience en la matière, notre équipe IT était prête et organisée. La bande passante a été multipliée par deux, des galets 4G ont été fournis à ceux qui ne disposaient pas des connexions Internet nécessaires et des ordinateurs ont été prêtés aux collaborateurs qui n’en possédaient pas.

Cathy Desquesses (Sodexo) : Il y a chez Sodexo une culture d’empowerment et d’intra-entreprenariat qui fait l’agilité du groupe et des équipes RH. Le siège et les dirigeants RH, au niveau global, ont donné le cadre puis laissé la main aux responsables RH locaux et cette autonomie de gestion a été clé. C’est ainsi qu’on a pu monter l’« Employee Relief Program » en une semaine et deux jours. Nous avons sollicité le top management – les 200 leaders de Sodexo – pour contribuer collectivement, de manière volontaire, à la mise en place d’un fonds afin d’aider leurs collègues dans ces moments de grande difficulté. Trente millions d’euros ont été collectés et, en l’espace de deux semaines, nos équipes RH ont été capables de dire combien et de quelle manière l’argent pouvait être affecté. Au Brésil, les fonds ont été redistribués en bons d’achat de nourriture aux personnes impactées par la crise. Aux États-Unis, ils ont permis d’étendre la couverture sociale de nos salariés pendant deux mois, tandis qu’en Inde, ils ont aidé les salariés en précarité à accéder au logement…

Jérôme Nanty (Carrefour) : Les équipes RH ont été mobilisées très fortement avant et après la mise en confinement. Nous nous sommes concentrés sur trois priorités. D’abord, la gestion de l’urgence sanitaire. Ensuite, le respect de nos échéances. La mi-mars, au moment du début du confinement, représente un cycle haut avec les entretiens annuels, la fixation des parts variables ou les campagnes de recrutement, notamment des alternants. La troisième priorité a porté sur l’anticipation de la sortie de crise et les mesures à prendre à ce moment-là.

Sur le front de l’emploi, les situations sont très contrastées en fonction des entreprises. Celles qui ont été touchées de plein fouet ont quasiment suspendu tout recrutement, à l’instar du groupe automobile PSA, qui a stoppé l’intérim et simplement maintenu la recherche des compétences stratégiques. Un schéma identique s’est appliqué à l’aéronautique. Chez Daher, « tout ce qui n’était pas vital a été mis de côté » et seuls quelques nouveaux arrivants ont été intégrés. Pour Generali, la crise sanitaire a coïncidé avec la campagne de recrutement annuelle d’alternants. Après une pause d’une quinzaine de jours, elle a été relancée afin de disposer d’assez de candidats en septembre.

D’autres secteurs, en revanche, ont gardé leur rythme habituel. Bonduelle, dont l’activité varie au gré des récoltes, a continué à recourir au personnel temporaire, fidélisé à 80 %, tout en conservant les CDD et les stages. La grande distribution, confinement oblige, a maintenu son activité et recruté au même rythme que les années précédentes. Tout au plus Carrefour a-t-il enregistré un taux d’absentéisme supérieur, culminant à 20 % avant de redescendre à 15 %. Korian représente le parfait contre-exemple. Une part de son personnel ayant été touché par la Covid-19, le groupe a dû procéder à des remplacements tout en renforçant ses équipes. Il a ainsi effectué 4 200 recrutements sur toute la France, entre mars et fin avril. Pour gérer au mieux cette période, une partie des équipes du siège ont même renforcé la cellule de sourcing interne.