Une soixantaine de cadres, managers, experts, chefs de projets et responsables d’équipes, dont l’environnement de travail a été fortement bousculé par l’intégration du numérique, ont fait part de leurs constats et exprimé leurs attentes afin de faciliter l’exercice de leur métier et donner plus de sens au travail, au vu des évolutions en cours. Plus de 300 témoignages ont ainsi été recueillis par l’Ugict-CGT, dans le cadre d’un projet Qualité de vie au travail & numérique, lancé en 2016, soutenu et accompagné par le Fonds pour l’amélioration des conditions de travail (Fact) de l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail). Ces entretiens interprofessionnels ont servi de base à la rédaction de deux guides, présentés le 22 novembre dernier dans le cadre des Rencontres Option1. L’un axé sur le rôle de l’encadrement de proximité, l’autre dédié plus particulièrement au RH de proximité. Deux fonctions au cœur des changements organisationnels, desquelles vont dépendre en grande partie la qualité et la mise en œuvre des nouveaux cadres de travail ainsi que leur appropriation par les équipes… Et conditionner le succès de la transformation numérique. D’où la nécessité, comme le souligne l’Ugict-CGT, de repenser leurs rôles et de les impliquer en amont du projet afin « d’anticiper les conséquences néfastes de certains choix, éviter des confits, contribuer à un meilleur cadre d’activité favorable au « travailler ensemble », et donner du sens pour l’activité générée. »

« Ces travaux s’inscrivent dans le prolongement naturel du rapport Mettling, pour lequel nous avions à l’époque été sollicités, et qui pointait déjà la question du rôle du management de proximité. L’objectif est d’éclairer sur les enjeux et être force de proposition sur ce sujet », explique Jean-Luc Molins, secrétaire national de l’Ugict-CGT.

L’étude réalisée par le syndicat met en lumière une chose : pour permettre à l’entreprise de s’adapter aux évolutions permanentes engendrées par le numérique, le management de proximité est le mieux placé pour trouver des solutions qui répondent à la réalité du terrain et garantir l’engagement et la cohésion sociale, si on lui en laisse les moyens. « Ce n’est plus seulement par l’innovation technologique que se construit une efficacité globale de l’entreprise, mais par une transformation profonde des modes de management permettant l’expression des savoir-faire et l’écoute des salariés. (…) L’enjeu est aujourd’hui de réussir une mobilisation des capacités humaines, par des relations de travail qui donnent du sens et favorisent les bons comportements, tels que la coopération, la créativité, l’ouverture, la transparence, le partage d’informations et de connaissances », explique l’Ugict-CGT. L’encadrement de proximité doit aujourd’hui avoir un rôle de « régulateur de travail », souligne Jean-Luc Molins. Parmi les difficultés qu’ils rencontrent au quotidien, les managers mettent en avant l’intensification du travail, des difficultés à se déconnecter, des tâches de reporting chronophages qui les empêchent d’être présents sur le terrain, des systèmes informatiques défaillants ou inadaptés… Ils sont en attente de soutien (facilitation du travail, aide à la décision), d’amélioration de la QVT (locaux stimulants, équilibre vie professionnelle-vie privée), mais aussi de sens et estiment que leur éthique professionnelle entre en contradiction avec les choix stratégiques de l’entreprise (54 %), auxquels ils ne se sentent d’ailleurs pas associés (72 %).

Pour favoriser leur engagement et celui des équipes, l’Ugict-CGT préconise, par exemple, de définir un socle minimal de droits sociaux comprenant le droit d’expression et le respect de l’éthique professionnelle. « Les managers de proximité doivent être en capacité de prendre du recul pour la décision ou l’arbitrage dans le cadre de l’organisation de l’équipe qu’ils animent », précise-t-elle. Ils doivent pouvoir avoir, le cas échéant, un rôle de « lanceur d’alerte » et être force de propositions dans la résolution de problèmes. « Le droit d’alerte est un sujet majeur qui ne doit pas être contenu à l’extérieur de l’entreprise », insiste Jean-Luc Molins. Selon l’Ugict-CGT, le management de proximité (et tout particulièrement le RH de proximité) doit être « réinvesti » et disposer de suffisamment d’autonomie réelle et de ressources pour sortir des injonctions paradoxales qu’il rencontre et doit gérer dans le cadre de son activité professionnelle. Le RH de proximité notamment, a un rôle déterminant à jouer, pour accompagner et réguler les transformations, faciliter le travail des managers, négocier avec les syndicats un cadre évolutif qui prenne en compte les besoins des équipes et la QVT, prévenir les conflits, repérer les signaux faibles (absentéisme, baisse de rendement sur l’activité, etc.), assurer l’adaptation des compétences… Et remettre l’humain au centre des évolutions, son cœur de métier.

• Encourager les formes de soutien et intervenir sur le contenu et les organisations du travail ;

• Concevoir des solutions basées sur la flexibilisation des organisations du travail au service de celles et ceux qui réalisent l’activité ;

• Développer un management basé sur l’intelligence collective et les organisations du travail apprenantes et la formation ;

• Favoriser les expressions sur le contenu du travail et sa réalisation, et accorder de nouveaux moyens au management de proximité ;

• Repenser les processus avec la communauté de travail en associant les RH de proximité en amont des projets d’évolutions organisationnelles ;

• Reconnaître le rôle de conseil et d’intervention de la fonction RH pour gérer les transitions et pour améliorer les conditions de vie et de travail, avec les budgets dédiés ;

• Développer une culture commune basée sur les échanges d’expérience et donner à la fonction RH les moyens de construire les nouvelles perspectives d’évolution professionnelles ;

• Reconnaître le rôle contributif et favoriser l’expression des RH de proximité sur les dimensions centrales de veille sociale et de conseil.