Alors que de nombreux secteurs économiques sont en tension, la rémunération, élément clé de rétention des salariés – davantage, d’ailleurs, que de motivation et de performance, selon certaines études – est un enjeu majeur pour les organisations. Quelle politique de rémunération adopter ? Selon quels critères ? Peut-on innover, même dans ce domaine ? Petite revue de questions (et de réponses) qui ne peuvent que tarauder les DRH.

« Elles font un peu des deux », répond François Auger, directeur de l’activité Rémunération & performance à Aon France. De fait, selon les enquêtes que mène le cabinet auprès des entreprises, le taux des augmentations, individuelles et collectives, s’est établi à 2,3 % en 2017, tandis que les prévisions pour 2018 sont à 2,4 %. Au-delà des augmentations, « l’enjeu pour l’entreprise est de s’assurer de l’équité des salaires en fonction des responsabilités. Chaque collaborateur doit percevoir qu’il y a des règles formelles dans ce domaine au sein de l’entreprise », précise ce spécialiste.

Si les augmentations collectives, principalement pour les non-cadres, sont stables et visent avant tout à préserver le pouvoir d’achat, « de plus en plus d’entreprises tendent à différencier selon certains critères, poursuit François Auger. C’est particulièrement le cas pour les hauts potentiels, les performers et les fonctions clés ». Ainsi, selon les données d’Aon, les budgets pour les augmentations individuelles des hauts potentiels étaient en hausse de 4,8 % en 2017, et devraient progresser de 6,4 % en 2018. Sur les fonctions clés, elles devraient passer à 5,2 % sur 2018, contre 4,7 % en 2017. « On note que les augmentations générales ne nuisent pas forcément à la différenciation : ça peut être parfois plus facile de faire accepter une logique de vraie différenciation salariale quand il existe une augmentation collective », précise-t-il. ?

Une fois les principes de la politique salariale posés, les organisations se dotent généralement de matrices qui prennent en compte d’une part le positionnement salarial du collaborateur par rapport au marché – « et le rôle des RH est de fournir des informations fiables sur ce sujet », précise François Auger – et son taux d’atteinte de ses objectifs, d’autre part. A-t-il un salaire inférieur au marché, associé à des performances supérieures aux objectifs, par exemple ? Autant de critères qui apporteront une réponse salariale.

De plus en plus prisées dans les entreprises, les compétences comportementales tendent à davantage faire partie des critères pour évaluer la performance d’un collaborateur en vue d’une évolution salariale. Mais attention ! « L’enjeu dans ce cas est d’avoir un bon niveau de maturité de la part du management, prévient François Auger. Puisque c’est le manager qui, seul, peut évaluer la créativité, l’efficacité, la communication, la flexibilité de ses équipes. Or certains critères pourraient vite devenir discriminants – si l’on demande par exemple à une femme d’être flexible et d’accepter des réunions tard le soir. » Par ailleurs, si de plus en plus de critères qualitatifs entrent en ligne de compte, notamment dans la rémunération variable, et pas seulement pour les commerciaux – on veut ainsi partout apprécier le « quoi » mais aussi le « comment », en vérifiant par exemple si un collaborateur partage bien ses informations avec le reste de l’équipe – mieux vaut « vérifier au préalable que tous les critères qualitatifs sont acceptables pour les salariés », indique l’expert d’Aon.

« On voit émerger les notions de rémunération à court, moyen et long terme », indique à cet égard François Auger. En particulier dans certains secteurs, tel que l’immobilier, où des projets prennent plusieurs années avant d’être achevés. D’où un paradoxe, ajoute-t-il : « Les entreprises doivent être agiles et réagir rapidement, mais en même temps, se projeter sur le long terme. » Autant dire que les organisations doivent trouver le bon mix, avec un objectif : motiver, mais surtout, retenir les collaborateurs. Enfin, « dans certains secteurs très dynamiques, comme les technologies, où le variable peut avoir unwe place importante dans la rémunération, ce sujet est particulièrement sensible », remarque François Auger. Là comme ailleurs, il s’agit en tout cas de retenir les talents, gage d’innovation et de compétitivité des entreprises.