sur les facteurs de motivation au travail, on obtient quasiment toujours la même réponse : l’argent. Le salaire est en effet perçu comme un élément essentiel de motivation, si ce n’est le premier. Cette croyance inspire les politiques de rémunération. C’est ainsi que la majorité des employeurs ont recours à des formes de rémunération liées à la performance individuelle.

Jusqu’ici, nombre de chercheurs en ressources humaines avaient montré les limites de la rémunération à la performance, en particulier ses effets pervers en termes de manquements éthiques et de dégradation du travail collaboratif. En revanche, on en sait peu sur la façon dont les salariés réagissent quand ils sont en situation de sous-performance par rapport à leurs objectifs et font donc face à une rémunération probablement plus faible que ce qu’ils espéraient.

menée par Mark Maltarich de l’université de Caroline du Sud, aux États-Unis, s’est penchée sur cette question. Ils ont mené une enquête dans le secteur de la santé pendant près de quatre ans au sein de 404 établissements, auprès de plus de 1 500 salariés. Leurs conclusions ont été publiées récemment dans la revue Academy of Management Journal.

Ils observent tout d’abord que le système de rémunération à la performance s’avère globalement efficace pour rendre les salariés performants. Toutefois, cette politique de rémunération a des effets négatifs sur la motivation de ceux qui ne parviennent pas à remplir leurs objectifs. Ils peuvent se sentir découragés, ce qui réduit l’efficacité de ces dispositifs de rémunération.

que les entreprises fassent des exceptions dans l’application de leur système de rémunération à la performance, par souci d’accommodement et de maintien de la motivation au travail. Par exemple, l’employeur peut revoir à la baisse les objectifs assignés ou verser une rémunération supérieure à celle prévue par le niveau de performance atteint. Nos cinq chercheurs ont donc observé particulièrement les effets de ces exceptions sur la performance à court et moyen termes de ceux qui en bénéficient. Et qu’observent-ils ? Que le coup de pouce accordé par l’employeur joue positivement sur la performance des salariés… mais seulement à très court terme. Autrement dit, les salariés qui étaient sous-performants apprécient que leur hiérarchie fasse un geste en leur faveur et cela se traduit par un regain de performance. Mais cet effet ne dure que deux mois ; au-delà, leur niveau de performance revient à la normale. Bref, un coup de pouce est positif mais limité s’il n’y a pas de véritable accompagnement des salariés peu performants.

est de montrer que, loin de s’opposer, les visions économiques et psychologiques de la motivation au travail se complètent. D’un côté, la rémunération à la performance pousse effectivement les salariés à tenir leurs objectifs. De l’autre, la non-prise en compte de la psychologie des salariés, en particulier de ceux qui n’atteignent pas leurs objectifs, nuit à leur motivation et à leur performance.