« Cela n’a pas été simple tous les jours !, s’exclame Florence Cathala, présidente-fondatrice d’Overthemoon, un cabinet spécialisé dans la mise en place d’intelligence collective dans les organisations. Certains collaborateurs ont immédiatement « acheté » le nouveau sens, d’autres ont mis plus de temps. » Cette spécialiste fait allusion à la définition d’une nouvelle stratégie d’entreprise de la part du PMU, fondée sur l’agilité et le collaboratif. Lancée avec le cabinet au début 2016, elle a nécessité six mois d’élaboration. Sans parler ensuite de la mise en pratique… Difficile pour certains de changer d’habitudes et, comme dans nombre d’entreprises, celles de la maison étaient plutôt en silo. Fondamental également, pour les membres du comité de direction, de construire une équipe soudée pour embarquer l’entreprise.

« L’idée n’était pas de faire table rase du passé, prévient toutefois Nicolas Malaquin, le directeur de la transformation et de l’innovation pour le PMU, mais d’éviter le « plus de la même chose » et évidemment, de dégager de meilleurs résultats. » Au-delà de ces ambitions, c’est le fait que, sur les cinq années précédentes, plusieurs gros projets informatiques (mobilisant environ 100 personnes et 10 millions d’euros chacun) avaient dû être redressés après être sortis des rails. De quoi déclencher une prise de conscience…

« Nous avons établi plusieurs priorités, la première étant « plus de sens », explique Nicolas Malaquin. Il fallait que les collaborateurs, à tous les niveaux, comprennent comment ils contribuaient à l’entreprise et priorisent les réunions selon leur valeur ajoutée. » Autres éléments sur lesquels s’est fondée la transformation au PMU : l’idée de « mettre du rythme collaboratif pour que tous coopèrent, tous les jours et de façon soutenue », poursuit le directeur de la transformation, et enfin, la volonté de favoriser l’engagement des salariés par la délégation. Le tout dans une culture d’ouverture, de confiance, d’empathie. Les 19 projets stratégiques du groupe – définis début 2017 – ont été pilotés par des équipes de six personnes chacune, travaillant de façon transversale. En plus des collaborateurs nécessaires à chaque projet, les équipes sont de surcroît dotées d’un coach et d’un value leader qui veillent au bon déroulement des opérations. En outre, « nous avons travaillé sur la mise en mouvement des managers », indique le spécialiste de la transformation au PMU, grâce à la création de plusieurs postes de collaborateurs chargés d’informer et de stimuler les managers sur leurs actions de transformation.

Tout ne s’est pas fait en un jour. Et tout n’est pas achevé deux ans plus tard. Mais un premier bilan peut d’ores et déjà être dressé. D’autant que, précise Nicolas Malaquin, nous avons également, à la faveur de cette transformation, fortement renforcé la culture de la mesure, et désigné un collaborateur spécialisé pour jauger de l’avancement des projets de transformation. Premier constat, incontournable, le résultat net du PMU est reparti à la hausse. Mais ce n’est pas tout. L’approche client évolue également. Voilà pour l’aspect business. Quant à l’humain, « nous constatons un plus grand appétit de transformer davantage encore les choses, indique Florence Cathala, ainsi qu’une meilleure synchronisation entre « la tête et les jambes » de l’entreprise. » « Ce n’est pas que l’entreprise allait mal, c’est qu’elle pouvait aller « chercher plus” », s’écrient à l’unisson Florence Cathala et Nicolas Malaquin – en bons co-équipiers convaincus des bienfaits du collaboratif. C’est le cas désormais. L’entreprise va « chercher plus », même si, les deux experts de la transformation en sont conscients, il reste encore à généraliser l’approche qu’ils ont élaborée ensemble à chaque collaborateur.