Le cabinet de chasseurs de têtes Boyden le sentait bien à travers sa pratique quotidienne auprès des DRH. Il a voulu en avoir le cœur net avec un sondage, confié à l’Ifop, sur l’état d’esprit des cadres actuels, appelés à être les dirigeants de demain. Sont-ils satisfaits de leur sort ? Voient-ils la transformation numérique des entreprises comme une opportunité ou un danger ? Quelles seront leurs priorités lorsqu’ils seront, comme ils le projettent, eux-mêmes dirigeants d’entreprise ? Autant de questions qui ont donné lieu à une moisson d’enseignements. D’abord, que ce soit sur le contenu de leur travail, l’ambiance dans l’entreprise, l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle ou leurs possibilités d’évolution professionnelle, les jeunes cadres dirigeants interrogés (801 au total, âgés de 35 à 45 ans, au sein d’entreprises de 50 salariés et plus) sont, à 82 %, satisfaits de leur situation professionnelle actuelle, alors que ce n’est le cas que de 74 % des cadres dans leur ensemble, tous âges confondus. De quoi les porter à l’optimisme. C’est d’ailleurs le cas. Ils sont optimistes pour l’avenir de leur secteur d’activité (à 77 % pour les jeunes cadres, contre 67 % pour l’ensemble de cette population), de leur entreprise (à 75 % contre 65 %) ainsi que pour leur situation professionnelle (72 % contre 62 %). En outre, ils sont parfaitement conscients de la rupture générationnelle apportée par l’élection d’Emmanuel Macron l’an dernier, et estiment qu’elle est effectivement de nature, avec les réformes lancées, à transformer en profondeur l’entreprise. Autre transformation en cours, celle qui consiste à passer à l’ère numérique et qui est citée en tête des mutations. Pour près de la moitié des jeunes cadres dirigeants, elle est non seulement considérée comme une nécessité mais comme une opportunité. « Plus on est satisfait, plus on se projette dans l’avenir et plus on a le sentiment que son entreprise se transforme », résume Frédéric Dabi, du département opinion et stratégies d’entreprises de l’Ifop. De fait, entre ceux qui pensent que leur entreprise se transforme profondément (22 %) et ceux qui considèrent qu’elle évolue seulement sur plusieurs aspects (60 %), ils sont une très forte majorité (82 %) à estimer que leur monde est en mouvement.

S’ils embrassent la transformation numérique, ils souhaitent néanmoins que leur employeur se concentre sur les modes de rémunération des salariés (37 %) et l’évolution du style de management (33 %), d’autant que leur perception, en particulier en ce qui concerne le mode de rémunération, est que l’entreprise n’y porte pas suffisamment d’attention, puisqu’ils ne sont que 4 % à considérer qu’elle se transforme dans ce domaine. Aussi ont-ils bien l’intention de mettre l’accent sur l’évolution du style de management (36 %), le dialogue, le développement du collaboratif, la responsabilisation (35 %), ainsi que sur la formation et le développement des compétences (34 %), d’autant qu’ils se voient, à 43 %, « certainement dirigeant d’entreprise ou membre d’un comex, codir, directoire » dans les cinq ans à venir. L’internationalisation n’est une priorité que pour 9 % des jeunes cadres interrogés, mais on peut penser qu’ils tiennent la stratégie pour acquise, tout comme, selon l’explication avancée par le spécialiste de l’Ifop, Frédéric Dabi, ils considèrent que la féminisation des entreprises, par exemple, n’est plus un sujet (seuls 8 % en font une priorité pour l’avenir).

Les priorités des jeunes cadres dirigeants actuels données, à l’avenir, au management, au collaboratif et à la responsabilisation sont particulièrement pertinentes, si l’on en croit le portrait-robot du futur cadre dirigeant tel que le dresse Caroline Golenko, associée chez Boyden.

S’il veut connaître le succès, ses principales qualités devront être « la vision, la communication, l’agilité », détaille-t-elle, pour poursuivre : « Les cadres dirigeants devront être des ambassadeurs d’un projet commun. Ce qu’implique de pouvoir libérer les énergies et s’entourer de personnes expertes, cultiver la cohérence et la transparence – ces deux dernières notions étant essentielles si l’on veut séduire les Millennials – pratiquer l’empathie dans le management, s’arroger le droit à l’erreur, sans oublier de prendre des risques comme un capitaine qui peut essuyer des tempêtes. » Autant de qualités humaines qui ne vont pas forcément de pair avec des compétences techniques. « L’internationalisation des cadres tend à faire essaimer ces valeurs humaines au sein des entreprises, précise Caroline Golenko, mais lorsque des DRH nous demandent en priorité des têtes bien faites, nous les sensibilisons. »