Course à la productivité, culte de la performance : les entreprises, sous pression, ont tendance à imposer ces « valeurs » à leurs salariés, dans un contexte de concurrence mondiale exacerbée. Avec des effets pervers évidents, parmi lesquels le burn-out.

Ce syndrome d’épuisement au travail n’a pas forcément de cause unique. Il y aurait à la fois à des causes sociétales, incluant par exemple l’émergence des technologies permettant d’être connecté en permanence ; des causes organisationnelles, qui vont, dans les entreprises, d’un système d’évaluation encore individuelle alors que les salariés sont de plus en plus en interdépendance à un manque de qualité du management, privant les équipes de soutien et de reconnaissance ; des causes individuelles, enfin, qui vont, elles, d’un surengagement de la part du salarié à un perfectionnisme aigu en passant par un isolement familial ou social. Pas étonnant que dans ces conditions le burn-out ait encore du mal à être reconnu, par l’État comme par les entreprises. Après tout, pour ces dernières, ce serait admettre une faiblesse dans l’organisation et le management, voire dans la vision stratégique…

Pourtant, les chiffres sont alarmants. Au-delà du nombre d’arrêts de travail, souvent liés à ce surmenage, qui s’envole depuis quelques années en France (avec une hausse de 5,2 % en 2017, par exemple), les études, comme celle menée par Technologia en 2014, mettent en effet en lumière une tendance lourde. « L’état des lieux quantitatif révèle une combinaison de travail excessif et compulsif chez 12,6 % des sondés, soit près de 3,2 millions d’actifs occupés si l’on extrapole le chiffre au périmètre national », note le cabinet de conseil en prévention des risques professionnels. Quant à l’enquête de la CFDT, publiée en mars 2017, elle fait ressortir que 36 % des personnes déclarent avoir déjà fait un burn-out au cours de leur carrière, une proportion qui s’accroît à 54 % chez les chômeurs. En outre, les femmes (39 %) sont davantage concernées que les hommes (31 %) et enfin, de manière générale, une majorité (51 %) des personnes interrogées considèrent que leur charge de travail est « excessive »…

Ce phénomène d’épuisement, qui prend des formes variées – mal-être général, troubles anxieux ou somatiques, maladies cardio-vasculaires, troubles musculo-squelettiques – se traduisant parfois par un effondrement brutal du salarié, qui doit être hospitalisé, coûte cher. Selon une estimation de 2016 de l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS), les dépenses de soins et celles liées à l’absentéisme, du fait du stress professionnel – notion plus large, cependant, que le burn-out – s’élèveraient à 2 ou 3 milliards d’euros par an. Cette pathologie n’est pas inscrite au tableau des maladies liées au travail et indemnisées comme telles, malgré les efforts de certains élus, tel le député de la France insoumise, François Ruffin, mais il est clair que des mesures préventives s’imposent pour améliorer le bien-être des collaborateurs tout en allégeant la facture.

Et puisqu’il prend sa source, à l’intérieur de l’entreprise, à la fois dans la façon de manager (et en particulier dans le manque de reconnaissance des collaborateurs) et dans la réaction du salarié (surengagement, frustration face à la non-reconnaissance et perte de sens en conséquence…), ce n’est pas une simple séance de méditation ou un numéro spécial, à appeler lorsqu’il est déjà trop tard, qui règleront le problème !

Que faire alors ? D’abord, indique Gaëtan Dallemagne, psychologue de la santé et responsable adjoint au pôle d’études de l’Institut d’accompagnement psychologique et de ressources (IAPR), managers et responsables RH doivent apprendre à reconnaître les signes annonciateurs, puisque, rappelle-t-il, « le burn-out est un processus ». « Tout changement de comportement, pour quelqu’un qui est en général très engagé, et qui affiche progressivement une attitude négative, une volonté d’isolement, un manque de créativité, doit alerter », dit-il. Ensuite, le manager doit confronter le collaborateur. « Il ne faut pas oublier que l’une des phases du processus est le déni », précise à cet égard ce spécialiste. Enfin, le manager peut s’entourer d’un médecin, ou même mettre sur pied une cellule stratégique, pour faire face au problème. « Il est important que le manager ne se sente pas seul », souligne Gaëtan Dallemagne.

Mais au-delà de ces actions visant à enrayer le processus, les entreprises doivent adopter des pratiques managériales plus larges, telles que « la reconnaissance de la personne en tant que telle, de son travail et de son investissement, un renforcement du sens pour les salariés, et une distanciation face à la culture de l’urgence », énumère-t-il. D’ailleurs, on l’appelle généralement pour des problèmes organisationnels, pas pour du burn-out…