Nathalie Wright s’est souvenue de son expérience chez Microsoft. Au sein du géant américain, qui produit des systèmes d’exploitation, des logiciels et des consoles de jeux, « afin d’améliorer la productivité, dans chaque département, on s’est appliqué à dynamiser les processus », s’est rappelée Nathalie Wright. Mais à force de procéder ainsi, silo par silo, « au bout d’un moment, il n’était plus possible de mettre un organigramme sur une feuille A4 », a-t-elle témoigné. « On avait tous trois patrons », une organisation de plus en plus difficile à déchiffrer, a-t-elle expliqué en substance, lors du Salon du Management organisé à la Cité de la Mode et du Design, à Paris. Dans ces conditions, faire collaborer les personnes travaillant sur différents projets relevait de la gageure, a-t-elle fait comprendre. Aujourd’hui vice-présidente d’IBM France, Nathalie Wright était invitée à apporter des éléments de réponse à cette question clé : comment collaborer dans un monde en silos ? Henri Lachmann, l’ancien patron de Schneider Electric, dont il préside toujours le conseil de surveillance, était, lui aussi, invité à témoigner. De même que Jérôme Stoll, qui a occupé de multiples postes de cadre dirigeant au sein du groupe Renault. Avant de se voir confier les clés de Renault Sport Racing. Le consultant en management Philippe Korda était également convié. Dans une grande entreprise, « la collaboration n’est pas naturelle », a observé Nathalie Wright. Il faut donc la promouvoir, y travailler.

Chez Microsoft, Satya Nadella, qui a succédé à Steve Ballmer en tant que CEO, a dit « on va arrêter avec le culte du leader, du héros. Afin d’encourager la collaboration, les cross-over », se souvient Nathalie Wright. Pour cela, à tous les niveaux de l’organigramme, chaque collaborateur s’est vu poser deux questions : « en quoi ta performance est due à l’aide d’un collaborateur ? Qu’as-tu apporté à un collaborateur pour lui permettre d’atteindre ses objectifs ? ». En matière de collaboration, Jérôme Stoll sait de quoi il parle. En F1, « 1 000 personnes travaillent pour deux voitures », a rappelé le patron de Renault Sport Racing. Pas moins de « 16 personnes sont chargées de changer les pneus, en deux secondes », a-t-il souligné. « S’il n’y a pas de collaboration, ce n’est pas possible. Une fois que les rôles sont définis et l’objectif partagé, tout le monde collabore pour délivrer un résultat », résume Jérôme Stoll. Henri Lachmann a rebondi sur le sujet. Dans une entreprise, « la vision de l’objectif est fondamentale. La collaboration ne peut être qu’un moyen au service de cet objectif », a-t-il formulé. Gare à la réunionite, aux excès de reporting, a effectivement mis en garde Philippe Korda. Le consultant invitant à se « poser les bonnes questions ». S’il n’y a pas assez de collaboration, c’est peut-être parce que les gens ne peuvent pas. Mais aussi peut-être parce qu’ils ne sont pas intéressés à donner ou recevoir. Auquel cas vous pouvez leur donner tous les outils collaboratifs, « cela ne va pas marcher », a nuancé Philippe Korda. Préconisant de poser au préalable le bon diagnostic.