Dans les équipes de management, l’agilité est actuellement sur toutes les lèvres. « Toutes les organisations veulent être agiles », reconnaît Philippe Korda, qui a créé et dirige le cabinet de conseil Korda & Compagny. « Mais peu le sont encore vraiment », tempère-t-il. Car l’agilité ne se décrète pas. Encore faut-il appliquer les méthodes dites agiles, dans une organisation de travail le plus souvent déjà structurée par des processus de production établis. Au risque d’injonctions contradictoires pour des collaborateurs qui cherchent la quadrature du cercle.

« Comment être agile dans un monde de process ? », c’est justement le thème d’une des interventions confiées à Philippe Korda, invité du Salon du management cette semaine à Paris. Une intervention programmée ce mercredi 15 novembre, avec la participation de Françoise Gri, ex-dirigeante de Manpower France et fondatrice de Talk 4. Et de David Layani, président fondateur du groupe OnePoint. « Depuis trois ans, il y a effectivement une frénésie autour de cette notion d’agilité », observe Philippe Korda. « Beaucoup d’entreprises se rendent compte que les véritables menaces qui pèsent sur elles viennent d’acteurs nouveaux sur leurs marchés. Et dont la principale caractéristique est l’agilité », analyse-t-il. La grande distribution est bousculée par Amazon, comme les constructeurs automobiles ont du souci à se faire du côté de Google et Apple, avec leurs projets de véhicules autonomes.

En effet, les méthodes de management agile viennent de la nouvelle économie. Pour mémoire, il y a déjà belle lurette, qu’en 2001, un symposium réunissait un aréopage de 17 surdoués du code informatique, développeurs de génie. Ils se sont attelés à identifier leurs méthodes les mieux éprouvées et à consigner ces techniques – articulées autour de quatre valeurs fondamentales et douze principes – dans un Manifeste pour le développement agile de logiciels (lire encadré). Ces méthodes allaient « complètement à l’encontre des façons dont on travaillait alors dans les entreprises de développement de logiciels », rappelle Philippe Korda. Ils ont fait comprendre que « les process, les outils, c’est bien. Mais les interactions, c’est encore plus important », détaille l’expert. « Qu’avoir un plan détaillé, c’est utile, mais s’adapter en permanence, c’est encore mieux », développe-t-il. Ces gourous proposant, en outre, « tout un tas de principes », très pratiques. « Par exemple, que les personnes travaillent ensemble, qu’ils se parlent en face-à-face », poursuit Philippe Korda. Ce qui est facile dans une start-up. Mais pour les plus grandes entreprises, cela peut demander de revoir ses procédures, de corriger certaines pratiques. D’en abandonner d’autres. « Comme l’excès de reporting, qui pénalise beaucoup le travail agile. Celui-là nécessite au contraire que vous donniez de l’autonomie aux gens », cite Philippe Korda. Pour rendre une entreprise plus agile, « il y a ainsi des organisations qui peuvent être modifiées. Notamment par la création d’équipes pluridisciplinaires », explique l’expert en management. « Il y a une culture que l’on peut faire évoluer, pour avoir des managers moins dans le contrôle, plus favorables à la collaboration. Il y a aussi des politiques RH qui peuvent évoluer », préconise-t-il encore.

Dans la conduite des projets, le Manifeste pour le développement agile de logiciels a mis en avant quatre valeurs fondamentales : les individus et interactions doivent l’emporter sur les processus et les outils ; l’accent doit être mis sur les fonctionnalités opérationnelles du produit ; plutôt que de figer des rapports contractuels avec le client, il importe surtout de collaborer avec lui pour l’élaboration du produit fini ; enfin, mieux vaut faire preuve d’acceptation du changement, plutôt que de s’en tenir aux plans de départ. De ces valeurs-clés découlent douze principes : la priorité numéro un est de satisfaire le client, en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à haute valeur ajoutée ; même tard dans le projet, les changements de besoins sont à accueillir positivement. Comme une opportunité de donner au client un avantage compétitif ; il faut livrer fréquemment un logiciel opérationnel, avec des cycles de quelques semaines à quelques mois, de préférence les plus courts ; les utilisateurs et les développeurs gagnent à travailler ensemble ; la réussite du projet suppose des personnes motivées, à qui l’on fait confiance ; pour échanger les informations, la méthode la plus efficace est le dialogue en face-à-face ; un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement ; ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs doivent être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant ; l’attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’agilité ; la simplicité est essentielle ; les meilleures conceptions émergent d’équipes auto-organisées ; enfin, à intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, et règle son comportement en conséquence.