La banque expérimente la plate-forme d’une start-up française qui permet de déceler les talents cachés de ses collaborateurs. Le dispositif repose sur le principe de l’autodéclaration des compétences.
Alors que la révolution numérique impacte un grand nombre de métiers, les référentiels de compétences traditionnels montrent leurs limites. La cartographie est non seulement figée à un instant T mais reste incomplète, ne prenant pas en compte les aptitudes cachées ou dormantes des collaborateurs. Dans le privé, un développeur informatique peut exprimer des talents de graphiste mais, en entreprise, seuls ses collègues les plus proches lui connaissent ce don. Engagée dans un vaste plan de transformation de ses métiers, la Société générale (145 700 collaborateurs) souhaite rendre plus agile sa politique de gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC). L’établissement financier teste actuellement 365Talents, une solution en mode SaaS qui fait appel au big data et à l’analyse sémantique. Elle enrichit dynamiquement un référentiel de compétences en captant les expertises informelles. La start-up française éponyme a déjà convaincu Allianz, Caisse d’Épargne ou EDF.
Un POC (proof of concept) a été lancé en juin. Sur la base du volontariat, la Société générale a proposé à 1 200 collaborateurs de se prêter au jeu ; 400 ont répondu présent, exprimant quelque 1 250 compétences individuelles. Pour constituer ce panel, la banque s’est adressée à la filière RH pour qu’elle s’empare de l’outil et en devienne l’ambassadrice. Elle s’est ensuite tournée vers une entité particulièrement bousculée par le numérique et la mondialisation : la direction des opérations de la banque d’investissement.
Le dispositif repose sur le principe de l’autodéclaration. Le salarié garde la maîtrise sur les compétences qu’il souhaite rendre publiques et les personnes avec lesquelles il souhaite les partager : ses managers ou seulement les ressources humaines. « 90 % de nos collaborateurs sont sur LinkedIn. A contrario, cela veut dire que 10 % n’y sont pas. Il reste une part des salariés à embarquer », a fait observer Pierre-Yves Demoures, DRH adjoint du groupe, dans le cadre d’une conférence de presse donnée début juillet par BearingPoint, société de conseil qui accompagne la Société générale sur ce projet.
L’évaluation par les pairs – généralisée sur LinkedIn – n’a pas été retenue. « Dans deux ou trois ans, nous aurons vaincu ces réticences, mais ce n’est pas encore le cas », plaide Pierre-Yves Demoures. La banque n’a pas non plus souhaité faire valider les compétences par la hiérarchie ou les RH. L’aptitude déclarée par le collaborateur n’est pas remise en cause par l’employeur. En revanche, l’analyse sémantique permet de l’affiner. « Vous indiquez avoir été responsable du projet : étiez-vous chef de projet ou directeur de projet ? »
Autre exemple, le terme « office » placé après Microsoft ou back désigne des compétences très différentes. Le contexte a aussi son importance. Un métier de back-office exercé dans une banque de détail ou d’investissement ne suppose pas le même niveau de stress et d’internationalisation. Au final, la plate-forme a vocation à révéler les talents cachés dans la vie personnelle comme professionnelle. « Un salarié a souvent plusieurs vies en entreprise mais on finit par les oublier avec la succession des managers », poursuit Pierre-Yves Demoures.
Pour le DRH adjoint, proposer ce type d’outil est aussi un moyen de lutter contre les pratiques « sauvages » en interne. À la recherche de compétences, des managers se rendent sur LinkedIn ou incitent leurs collaborateurs à publier leurs compétences sur Jive, le réseau social d’entreprise qui n’est pas prévu à cet effet. Sans compter les risques afférents en termes de protection des données personnelles.
Enfin, le référentiel élargi doit permettre de jeter des passerelles vers les métiers d’aujourd’hui et de demain : « Vous avez déclaré cette compétence. Un poste à pourvoir ou un métier d’avenir s’appuie sur elle, êtes-vous intéressé pour l’occuper après une formation ? »
Pour Olivier Parent du Châtelet, associé BearingPoint, l’analyse prédictive, apportée par le big data et l’intelligence artificielle, doit permettre à une DRH de proposer des services de plus en plus personnalisés aux collaborateurs. En faisant « parler » les données, elle leur offrira des parcours de carrière à la carte. Un véritable enjeu de transformation selon lui : « Avec LinkedIn ou Glassdoor, la fonction RH est confrontée à un risque d’uberisation. Elle doit se saisir de ces technologies pour se repositionner sur ses activités à forte valeur ajoutée. »
