Bénédicte Haubold, fondatrice du cabinet Artélie Conseil, spécialiste de l’accompagnement humain et organisationnel des transformations, livre ses recommandations pour réussir une étude d’impact humain, issues de sa pratique d’accompagnement des directions d’entreprise afin d’anticiper les risques humains et organisationnels dans des contextes de changement.

– Même si la direction considère que l’impact de son projet n’est a priori pas très important en termes d’organisation, elle ne doit pas en sous-estimer l’impact émotionnel qui, lui, peut-être important.

– Si le DRH ou la direction générale ne veut pas faire grand-chose des résultats de l’étude, mieux vaut ne pas s’engager dans la démarche. Plus on détecte des risques, plus il est nécessaire d’élaborer un plan d’actions en face, sous peine de prendre le risque d’engager sa responsabilité pour faute inexcusable.

– Lancer la réflexion sur les impacts du changement futur dès que la réorganisation ou le projet de transformation sont décidés et à peu près stabilisés. Le faire quasiment au même moment que le changement est un signe d’absence de maturité encore trop souvent répandu.

– L’exercice de cet audit d’impact humain doit être étayé d’explications concrètes dans la note remise au CHSCT afin que les élus puissent appréhender le travail approfondi à réaliser pour estimer les conséquences humaines des transformations. Une association à la mise en œuvre opérationnelle doit leur être proposée. Cela peut avoir des effets très positifs sur le dialogue social.

– Il est recommandé, au stade du premier repérage des risques, de prévoir de réaliser des entretiens de terrain et de le faire savoir au CHSCT afin de crédibiliser la démarche.

– Les questions abordées pour construire l’étude doivent notamment balayer à la fois les impacts stratégiques, le management, l’organisation concrète du travail, le contenu des missions, les aspects culturels éventuels, et pas seulement la charge de travail.

– Veiller à interroger les salariés sur ce qu’ils pensent concrètement des aménagements envisageables pour pallier les risques. En effet, on se situe la plupart du temps dans une perspective négative d’analyse de risques, mais très peu dans le cadre de résolutions de problèmes.

– Créer un groupe de pilotage mixte avec des membres de la direction, des représentants du personnel et des opérationnels, afin de disposer d’une vision transversale du périmètre qui se réorganise, et inscrire son existence dans le temps.