Après s’être diffusé dans l’industrie, le lean management a débarqué dans les hôpitaux. Depuis fin 2014, le CHRU de Lille expérimente dans les secteurs de soins volontaires ces méthodes de gestion créées par Toyota. Au plus près du terrain, elles impliquent les 15 000 professionnels dans des démarches d’amélioration continue des processus de travail et aident l’établissement à éliminer les gaspillages et les tâches superflues. L’objectif est triple : renforcer la performance de l’établissement, créer de meilleures conditions de travail pour les agents et répondre davantage aux attentes des patients. « Les usagers ont de plus grandes exigences et, dans le même temps, les budgets des hôpitaux sont plus contraints. Le monde hospitalier doit innover pour rester concurrentiel face aux cliniques privées. Le lean management nous permet de repenser notre fonctionnement pour améliorer la qualité des soins et la prise en charge des patients », explique Rodolphe Soulié, directeur de la politique de développement des RH au CHRU.

Délais d’attente trop longs, tensions dans les équipes, procédures de travail lourdes, orientation difficile sur le site… Si le lean management est déployé dans les services par les managers, sous le pilotage de la délégation d’appui à la performance, en étant adapté à la réalité du travail, les principes restent les mêmes : le diagnostic des dysfonctionnements, leur résolution et le développement du personnel. « Le lean offre une panoplie d’outils pour gérer des projets. Il nous aide à soulever des problèmes dont nous n’avions pas conscience. C’est une méthodologie intéressante pour réfléchir à une nouvelle organisation et optimiser les ressources disponibles. Avec ces techniques, les résultats sont très vite concrets », raconte Eve Danna, cadre supérieur de santé au pôle rééducation, réadaptation et soins de suite.

Dans ce pôle, l’un des outils du lean, la value stream mapping, a permis de cartographier les fonctions de l’accueil et de recentrer les secrétaires médicales sur leurs missions prioritaires. La méthode des 5S a, quant à elle, été utilisée pour réaménager de façon optimale l’espace de travail de la blanchisserie. Enfin, des groupes de travail sont organisés avant le lancement de chaque projet pour favoriser la participation des professionnels. Dans ces espaces de discussion, les équipes pluridisciplinaires et l’encadrement sont invités à partager les difficultés rencontrées dans leur métier et à formuler en concertation des solutions pour y remédier. « Nous poussons chaque agent à s’interroger sur ses pratiques professionnelles et à être acteur de son environnement de travail. Culturellement, le milieu hospitalier est très hiérarchisé. Les décisions doivent être plus partagées. Avec le lean, ce sont les personnels au contact des patients et qui vivent les problématiques qui vont proposer des pistes d’amélioration. Cette dimension collaborative facilite l’adhésion des professionnels », souligne Agnès Feret, directrice à la performance en charge du lean management.

Ces réunions d’équipe aboutissent à l’élaboration de plans d’actions et d’indicateurs de performance qui permettent de suivre en temps réel les résultats. Au pôle femme, mère, nouveau-né, la mise en place à l’hôpital de jour d’un outil de programmation des rendez-vous a ainsi conduit à la diminution de 45 minutes des temps d’attente entre les actes tandis qu’aux secrétariats médicaux de la gynécologie et de l’obstétrique, le taux de prise d’appel est passé de 35 % à 80 % grâce à une nouvelle répartition des tâches administratives.

Selon Rodolphe Soulié, le lean management a aussi des effets positifs sur les conditions de travail : « Le lean conduit à supprimer des tâches inutiles et répétitives qui alourdissent les charges de travail. Les agents de l’accueil perdent du temps à saisir des informations dans les logiciels informatiques alors qu’ils pourraient se consacrer à des missions plus épanouissantes comme la relation avec les patients. »

Mais ces expérimentations se heurtent à l’opposition des organisations syndicales qui déplorent de ne pas avoir été informées de la mise en place du lean management. « L’hôpital n’est pas une usine, s’indigne Philippe Delporte, secrétaire responsable CFDT du CHRU. La direction essaie de faire passer en catimini ces méthodes de management qui sont focalisées sur l’efficience économique. L’augmentation des consultations et des hospitalisations ne s’accompagne pas d’embauche. Ce système risque de dégrader encore plus les conditions de travail des personnels et la sécurité des patients. »

Bien que la direction se soit appuyée sur les retours d’expériences de centres hospitaliers belges et suisses mais aussi de sites industriels comme l’usine Toyota à Valenciennes, elle a veillé à adapter le lean management au contexte hospitalier. « Nous ne faisons pas un copier-coller des méthodes venues du secteur industriel. Notre objectif n’est pas de couper des postes mais d’assurer la qualité du service public. À l’hôpital, certains savoir-faire et actes de soins ne peuvent pas être standardisés », précise Rodolphe Soulié, qui ajoute que les transformations issues de ces pratiques sont soumises à l’avis du CHSCT.

Pour diffuser la culture du lean management en interne et créer de nouveaux réflexes chez les managers, la délégation d’appui à la performance mise sur la sensibilisation des agents participant aux groupes de travail et sur la formation des cadres de santé aux outils et à la philosophie du lean. Pour Agnès Feret, « les managers doivent s’emparer de ces techniques pour faire évoluer leur management et conduire en autonomie des projets avec leur équipe ».