La réussite de sa plate-forme de covoiturage a fait passer Blablacar de 1 salarié en 2009 à quelque 450 aujourd’hui. Une croissance exponentielle qui nécessite d’attirer des “talents”, puis de les fidéliser. Pour cela, l’entreprise mise sur la confiance et sur la qualité de vie au travail. Aujourd’hui “chief happiness officer”, Mariana Maal a d’abord été embauchée comme chargée de communication interne, en 2014. « Mais rapidement et assez naturellement, mes missions se sont étendues à l’organisation d’événements internes et à des actions pour le bien-être au travail », explique-t-elle.

Selon elle, l’aménagement des locaux parisiens de la société – où travaillent 300 personnes des services supports – reflète cette philosophie de la confiance : « Chacun peut y travailler comme il le veut, prendre son ordinateur portable et aller dans un coin, sur un pouf ou sur l’un des canapés, à l’assise différente selon ce que l’on vise. » Elle assure aussi que la salle de sieste est « très utilisée », de même que les trois cuisines, aménagées de manières différentes. Ceux qui le souhaitent peuvent télétravailler, voire, en cas de rendez-vous personnel avec la mairie ou le plombier, s’absenter quelques heures, qui seront rattrapées plus tard. Seule l’équipe chargée des relations avec les “membres” (les clients) la nuit et le week-end est obligée à davantage de rigueur dans ses horaires.

Pour les autres, l’essentiel est que le travail soit fait. L’organisation en mode agile permet de le vérifier en continu : « Chaque équipe dispose d’un tableau de suivi de ses projets et des tâches que chacun doit accomplir, explique Mariana Maal. Si quelqu’un rencontre une difficulté, il la partage et tout le monde cherche un moyen de débloquer rapidement la situation. »

Une fois le travail bien fait et dans les temps vient le moment d’une reconnaissance “officielle” : chaque semaine, au cours du “Blabla talk”, un manager présente à l’ensemble du personnel (de visu et en visioconférence) l’actualité des projets de son équipe, dont il peut alors valoriser les membres collectivement ou individuellement. Leurs photos sont ensuite affichées sur un mur de félicitations, au 3^e étage du siège. Les managers disposent aussi d’un budget team building leur permettant d’offrir des fleurs ou des chocolats à tous ou à certains, ou encore d’organiser, au moins deux fois par an, un repas, une partie de pétanque, etc.

« Chacun d’eux est libre dans sa manière de faire, commente la chief happiness officer. Mais je participe à la diffusion de bonnes pratiques. L’enjeu est qu’ils connaissent bien chacun de leurs collaborateurs pour être à même de choisir des formes de reconnaissance adaptées. Mieux vaut, par exemple, ne pas mettre en avant un timide lors du Blabla talk. Celui-ci préférera peut-être être récompensé par le droit d’aller à un entraînement sportif ou de jouer du piano pendant deux heures chaque vendredi. »

Dans les locaux parisiens, en effet, une salle est convertible en studio de musique. D’autres salariés peuvent répéter une pièce de théâtre en pleine journée – toujours pour peu que le travail soit fait – : le “Blabla show” annuel sera l’occasion de la présenter lors du spectacle monté par tous les volontaires. Selon Mariana Maal, même si la moyenne d’âge de l’effectif est de 30 ans, l’engouement pour la préparation de cet événement n’est pas l’apanage des plus jeunes.

Si l’on en croit les commentaires de salariés postés sur Internet à l’occasion du classement de leur entreprise parmi celles où il fait bon travailler*, cette politique a du bon : « J’apprécie que les personnes soient considérées non pas seulement pour leurs connaissances académiques, mais aussi pour leurs expériences de vie et pour ce qu’elles peuvent apporter à l’entreprise », écrit l’un d’eux.

Activités

Plate-forme Internet de covoiturage.

Effectif

450 collaborateurs.

Chiffre d’affaires

N. C.