De juin 2016 à juin 2017, Corinne Pouzet a été DRH de transition d’une entreprise de biotechnologie cotée en Bourse. Ses missions : « Apaiser le climat social pour permettre à l’entreprise de se développer, reprendre contact avec l’administration du travail qui voulait un interlocuteur susceptible de s’engager, montrer aux partenaires sociaux de l’entreprise qu’elle s’était dotée de moyens pour régler les problèmes », raconte-t-elle.

Les difficultés de cette entreprise qui fut son employeur pendant une année et dont elle préfère taire le nom ? « Une entreprise bloquée, des syndicats qui avaient pris le pouvoir, une grève très dure, l’inspection du travail saisie pour des risques psychosociaux, une gouvernance qui change trois fois, un conseil d’administration qui ne réagit pas, pas de DRH mais un cabinet extérieur pas assez présent ni légitime. Ils n’auraient jamais dû en arriver là », confie Corinne Pouzet.

Elle est donc intervenue dans une situation d’urgence, « ce qui est souvent le cas en management de transition ». « Finalement, ils se sont décidés à prendre un DRH de transition à l’initiative du Pdg, un Anglais qui connaissait cette façon de fonctionner », explique cette ancienne DRH et directrice de business unit, qui a fait une carrière de trente ans à la Compagnie française d’ascenseur, puis à Laser contact (fidélisation de la clientèle, filiale des Galeries Lafayette) et enfin à Star’s service (logistique).

Corinne Pouzet et Star’s service se sont séparés en 2015 après dix ans de collaboration et après que son employeur lui a financé un MBA. « J’avais 57 ans, la question était : que faire ? », se remémore-t-elle. Après avoir effectué quelques missions en portage salarial, elle a rencontré le cabinet Arthur Hunt, spécialiste du management de transition, qui lui a proposé cette mission d’un an dans l’entreprise de biotechnologie. Tout s’est passé comme pour un recrutement classique : « Arthur Hunt a présenté trois candidats, nous avons rencontré les dirigeants », explique-t-elle.

Ses prérogatives étaient les mêmes que celles d’un DRH classique (présidence de comité d’entreprise, signature d’accords, etc.). Mais 20 % de sa rémunération provenait de son salaire dans l’entreprise et 80 % d’Arthur Hunt, qui facturait une prestation à l’entreprise cliente. « Il fallait que je sois salariée de l’entreprise afin de pouvoir conduire les négociations et d’être légitime face à l’inspection du travail, explique-t-elle. Mais pas en totalité pour ne pas faire peser trop de charge salariale sur l’entreprise cliente. » Cette dernière a ainsi pu s’offrir les compétences d’une DRH d’expérience. « C’était aussi un moyen d’arrêter la collaboration si cela ne se passait pas bien », explique Corinne Pouzet.

La prestation était facturée entre 1 000 euros et 1 500 euros par jour, auxquels s’ajoutaient des frais notamment de logement car la mission se déroulait loin du domicile de Corinne Pouzet. Sa mission terminée, elle sera remplacée par un DRH classique chargé de gérer l’entreprise en vitesse de croisière. Cette personne sera rémunérée « selon ce qui se pratique dans le secteur, soit deux fois moins que moi », explique-t-elle.

Aujourd’hui âgée de 59 ans, Corinne Pouzet est satisfaite de ce mode de fonctionnement et attend sa prochaine mission. Elle profite de cette période pour s’informer de l’actualité et pour étoffer son réseau de consultants qu’elle sollicitera pour ses futures missions, car « il ne suffit pas d’avoir de l’expérience, il faut aussi être capable de proposer des solutions sur tous les types de sujet ».

Elle souligne l’importance de partager les valeurs du cabinet de management de transition. « Arthur Hunt sait que je ne ferai pas de plans sociaux, je veux me consacrer à accompagner les entreprises vers leur avenir », précise-t-elle. Elle voudra également continuer d’exercer en salariat, ne souhaitant pas avoir son entreprise. Et si on lui propose un CDI, « je me déciderai en fonction du projet et du chef d’entreprise », déclare-t-elle.