Dans notre plan stratégique 2015-2018, il était prévu d’accélérer et de structurer la démarche RSE en 2017. La direction générale a ainsi créé ce service qui lui est directement rattaché. Je travaille en transverse avec tous les services : achats, produits, communication, RH, techniques, etc. Il s’agit de partager les actions RSE auprès des collaborateurs, de déployer au niveau national les bonnes idées locales ainsi que les sujets stratégiques, et de communiquer davantage auprès de nos clients. Notre enseigne nourrit plus de 60 millions de personnes chaque année : nous portons ainsi la responsabilité sociale de garantir au plus grand nombre l’accessibilité à une alimentation variée. 80 % de notre viande bovine est d’origine française et nous sommes également engagés dans une politique d’achats responsables. Quand on choisit un fournisseur ou un prestataire, on le fait pour développer une relation de long terme. Un code éthique leur est soumis, qu’ils doivent signer pour s’engager sur les conditions de travail de leurs salariés, une juste rémunération, l’interdiction du travail des enfants et du travail forcé, les obligations de salaires minimaux en fonction des pays, le respect de l’environnement, etc.

Le volet social a été construit de manière collaborative. Nous avons consulté en 2016 tous les collaborateurs via une enquête sur notre marque employeur. Plus de 70 % se sont déclarés fiers de travailler chez Flunch. Par ailleurs, la cohésion d’équipe et la qualité du management sont ressorties comme des points positifs : plus de 80 % des salariés disent que s’ils ont un problème, ils peuvent s’adresser à leurs collègues.

À partir de là, nous avons construit les piliers de notre politique RH : nous souhaitons développer le mieux-vivre de nos collaborateurs, agir sur le management, la QVT, l’équilibre vie professionnelle-vie privée, la rémunération et le partage de l’avoir en réexaminant nos grilles de rémunération pour vérifier si notre système est juste.

La promotion interne est déjà un levier de motivation que nous utilisons à travers un cursus de formation qualifiante d’un an suivi par certains salariés pour devenir directeur ou directeur adjoint de restaurant. Une quarantaine de personnes ont fait partie de ces promotions. Cette année, nous accueillons la troisième.

Nous voulons également travailler sur le sujet de la pénibilité vécue sur certains postes de travail. Par exemple, sur le poste “grillades”, les salariés se plaignaient d’être face à des clients impatients, exerçant une pression sur eux alors qu’ils devaient se concentrer pour ne pas se tromper de cuisson en fonction de la commande du client. Nous avons testé un système de “bipper écran” dans deux restaurants à Périgueux et à Villeneuve d’Asq. Le client s’assoie à sa table avec le bipper et quand il vibre, il se déplace au stand grillade pour récupérer son plat.

Pour améliorer l’équilibre vie professionnelle-vie privée, nous avons mis en place dans plusieurs restaurants un système collaboratif de choix d’horaires. Ce n’est plus le manager du restaurant qui décide des grilles horaires toutes les semaines ou tous les mois, il rappelle les règles générales du Code du travail et du repos hebdomadaire, et ce sont les collaborateurs qui échangent entre eux pour s’organiser.