Après les horaires de travail, les congés et les notes de frais, c’est sur les demandes de formation que 3X Consultants a décidé, en 2017, de « libérer » ses 150 salariés du contrôle managérial.

« Nous avons constaté que des managers refusaient des formations au motif qu’elles n’étaient pas nécessaires à la tenue du poste et que certains collaborateurs souhaitaient participer à un grand nombre de formations alors que d’autres n’en demandaient pas, explique Monique Frambourg, directrice et associée en charge des ressources humaines de l’entreprise créée il y a vingt ans à Toulouse. Notre premier réflexe a été de limiter le nombre de demandes par personne. Finalement, nous avons proposé de financer, sur le temps de travail, toutes les formations nécessaires à la tenue du poste ou correspondant à nos deux thématiques stratégiques (bureautique et anglais) mais aussi de financer les autres formations hors temps de travail. »

Ainsi, un collaborateur peut suivre une formation de développeur web en posant des RTT s’il n’est pas dans l’équipe développement. De même, une coordinatrice de formation pourra se former aux cartes heuristiques sur ses congés. La première demande arrivée en novembre 2016 a été celle de la femme de ménage qui a pu s’initier à Excel.

Par ailleurs, tous les salariés peuvent participer aux T4T (time for training), des modules de 40 minutes traitant de sujets divers à l’heure du petit-déjeuner, du déjeuner ou de la pause-café, dès lors qu’ils s’organisent pour assurer leur travail.

La « libération » mise en œuvre chez 3X Consultants a commencé en 2014 par la possibilité, pour chaque équipe, d’organiser ses horaires de travail. « Nous avons été incités à réfléchir à notre gestion du temps par nos clients, avec qui l’on travaille sur différents modèles (paiement au forfait, au taux de journée ou au résultat) », raconte Monique Frambourg.

Au départ, l’entreprise, dont 15 % des salariés sont au forfait-jours, a morcelé les organisations en fonction des types de salariés : sédentaires avec ou sans amplitude horaire définie, commerciaux et techniciens mobiles. Certains bénéficiaient d’horaires souples et d’autres non, ce qui générait des frustrations… Une première équipe de cinq personnes a expérimenté l’auto-organisation, le « planning électron libre » décidé collectivement. Chacun a pu organiser ses horaires au mieux de ses besoins (garde d’enfants, embouteillages…) et des nécessités du service. L’autonomisation a ensuite été étendue à toutes les équipes, chacune choisissant la formule le mieux adaptée à ses besoins.

Ces changements ont privé les encadrants d’un certain pouvoir symbolique, mais les ont déchargés de tâches ingrates. « Nos managers n’avaient plus de temps pour être créatifs car ils passaient trop de temps au contrôle des plannings, des congés ou des notes de frais, poursuit la directrice. C’est aussi pour cela que nous avons voulu changer notre fonctionnement. »

En 2015, c’est la validation des congés qui a échappé aux managers, suivie en 2016 par celle des notes de frais, envoyées désormais directement à la comptabilité. « Certains managers nous ont demandé ce qui allait se passer si des collaborateurs trichaient, rapporte Monique Frambourg. Nous les avons amenés à réfléchir à la confiance, qui demande d’accepter une part de risque. » Chaque décision a été discutée en réunion annuelle de management, avant d’être annoncée aux salariés par les dirigeants de l’entreprise et formalisée dans un document écrit, en l’absence de syndicat et d’élu (aucun candidat ne s’étant présenté aux élections professionnelles).

« L’enthousiasme a été variable selon les managers, pas forcément en fonction de l’âge ou de la formation, mais plutôt de la personnalité », observe Cyril Hijar, le directeur marketing. Sur 13 managers, un seul est parti. Et il poursuit : « Les effets collatéraux de cette confiance sont que les gens se mettent à proposer des projets qui dynamisent l’entreprise, qu’ils soient en lien avec le business ou non. »