Encensé ou critiqué, le concept d’entreprise libérée prête à débat. Ce témoignage d’Alexandre Gérard, président de Chronoflex, une PME nantaise de 300 salariés qui a opté pour ce modèle, offre un point de vue éclairant sur ce mode de management controversé. Avec sincérité, il y raconte sa profonde remise en question lors de la crise de 2008 qui a frappé sa société. Son déclic en rencontrant des promoteurs de l’entreprise libérée, qui le convaincra de réorganiser en profondeur son entreprise, en donnant plus de pouvoir et d’autonomie aux salariés. Et il partage longuement son expérience (constitution de groupes de travail volontaires pour améliorer l’organisation, élection des chefs pour trois ans par les équipes), ses réussites ou ses erreurs dans son pari « de l’intelligence collective ». Alexandre Gérard a à cœur de promouvoir ce modèle, qui le conduira à se mettre en retrait de sa société, en confiant les rênes à ses équipes opérationnelles. Son récit est surtout intéressant pour la créativité qui s’en dégage. Mais il interroge entre les lignes les ambiguïtés du modèle. On reste circonspect devant les bienfaits de certains partis pris (autoévaluation des salariés, désignation des collègues éligibles à une augmentation). On s’étonne aussi de voir réémerger une nouvelle forme de hiérarchie joliment rebaptisée (les capitaines remplacent les chefs de secteurs, les team officers les chefs de service, les RH animent des « Monsieurs recrutement » volontaires sur le terrain), tous formés au coaching. La confusion avec un management moderne s’installe parfois, malgré l’atypisme de la démarche.