ont longtemps marché au doigt et à l’œil. Le management s’appelait commandement, la subordination était la règle, le chef du personnel était un militaire préretraité enrôlé pour dire non. L’expression “au doigt et à l’œil” convenait bien jusqu’au siècle dernier aux entreprises assimilées à des structures militaires. « Ordre et discipline font la force des armées », écrivait Charles de Gaulle. La hiérarchie détenait le pouvoir qui s’exerçait au doigt et à l’œil, l’autorité n’admettait pas la contestation.

Et le numérique est arrivé. Le paradoxe est que l’expression “au doigt et à l’œil” reste plus que jamais d’actualité mais avec une signification tout autre.

C’est la révolution de ce début de siècle qui bouleverse nos repères. Le monde est devenu à portée de doigts. Qui aurait pu prédire l’arrivée de Google, Facebook, Wikipédia ? Qui aurait osé penser que de son fauteuil, on puisse réserver directement son billet de train, chatter avec les cinq continents, acheter tout ce qu’on veut pour être livré le lendemain ? Dire qu’aujourd’hui, toute sa vie est dans une petite boîte qui en plus fait téléphone ! Et tout ça gratuit, ou presque ! Et n’importe où et à n’importe quelle heure ! Impressionnant…

1. Tous les secteurs d’activité voient leurs stratégies profondément bousculées par ce tsunami. Certains de façon violente comme la distribution, l’hôtellerie, les transports. Tous doivent redéfinir leur offre, leur approche de la relation clients, leur communication. Chaque business model évolue car la valeur ne vient plus de la propriété mais de l’usage. La valeur cardinale est la satisfaction du client et de ses exigences qui se multiplient.

2. L’organisation se doit d’être plus souple en réduisant les frontières hiérarchiques ou administratives et en apprivoisant l’IoT, l’intelligence artificielle, demain la blockchain. Elle doit cultiver la data qui profile toutes les données clients et dont l’exploitation vertigineuse grâce aux algorithmes peut apporter autant d’opportunités que de risques pour nos libertés : la data devient LE capital, LE levier de création de valeur.

3. Enfin le management est en pleine mutation : il ne consiste plus à apporter seulement de l’ordre, mais de la vie. Il faut alterner les deux : la disruption stimulante et la mise en production processée, la « destruction créative » selon le mot de Schumpeter et la discipline d’exécution prônée par les politiques qualité.

Le nouveau cahier des charges pour le management des équipes au quotidien devient simple : non pas devenir schizophrène car ce n’est pas une question de personnalités multiples, mais concilier trois pratiques de management : le cadrage pour assurer la cohérence par le sens, l’autonomie pour que chacun donne le meilleur de lui-même, la régulation pour ajuster en temps réel les nouvelles exigences de vitesse, d’expérimentation et de collaboration. L’agilité managériale est le produit de ces trois composantes : c’est un produit et non une addition, une seule pratique manque, le total est égal à zéro.