« Le préventeur des RPS fait un gros travail. C’est utile de prendre ces problèmes en main », estime Catherine Laforêt, élue syndicale FO au CHSCT de l’hôpital de Perpignan, qui s’inquiète de l’état de tension permanent lié à un « travail à flux tendu ». Le préventeur des RPS a été recruté en 2015, en interne : c’est une ex-infirmière, Christine Goze, devenue tabacologue et formatrice, diplômée d’un master 2 en sciences humaines et sociales, puis d’un diplôme universitaire de prévention des RPS (Montpellier III). Elle travaille à plein temps sur le sujet. « La prévention des RPS n’est pas seulement une obligation. Il est nécessaire de prévenir tout ce qui peut générer des tensions, aux niveaux individuel et collectif, entre les professionnels, les managers, les patients et leurs familles », plaide Jérôme Rumeau, DRH. Employer un préventeur « est une solution à très faible coût et avec un gain immédiat : éviter l’absentéisme qui nous coûterait plus cher », considère-t-il.

Incidents, dysfonctionnements, conflits graves ou répétés… Christine Goze intervient quand elle est alertée par une équipe, directement ou par l’intermédiaire de la direction de la qualité dont elle dépend, par la psychologue du travail ou l’assistante sociale. « Il faut que la demande vienne du terrain », souligne le préventeur.

Pour faire un diagnostic de la situation, Christine Goze se base sur le référentiel Gollac*. Elle va dans les services observer le travail des équipes et mener des entretiens individuels et collectifs. « Je mets en évidence le travail réel sur le terrain, qui peut être différent de l’activité prescrite, explique-t-elle. Je leur ouvre les yeux, par exemple sur les contraintes des collègues, et je construis les solutions avec eux : que proposent-ils pour améliorer leur quotidien ? » Cela demande « une capacité d’écoute, de la discrétion et le respect de la confidentialité » pour créer un climat de confiance, précise Jérôme Rumeau.

Le préventeur présente les études réalisées et les propositions d’amélioration, puis le suivi des actions engagées, à la cellule d’amélioration de la qualité de vie au travail qui se réunit tous les deux mois. Elle est composée du médecin du travail, d’un représentant de la direction de la qualité, du DRH, de la psychologue du travail, de l’assistante sociale et du responsable du service formation. Ils s’impliquent en fonction des solutions adoptées : aménagements, réorganisations, formations, changement d’horaires, etc., ou encore intervention de la psychologue du travail pour soutenir des personnes en difficulté ou faire de la régulation d’équipe.

La coordination interservices entre la chirurgie viscérale et l’équipe hôtelière a ainsi fait l’objet d’un diagnostic en 2015, puis d’évaluations régulières. « Les retours de plateaux-repas à la cuisine centrale étaient sources de conflits. Il fallait prévoir où ranger les éléments – bols, couverts… – pour simplifier le travail de l’équipe hôtelière », relate Christine Goze. D’autres secteurs ou métiers ont fait l’objet d’une intervention depuis 2015 : les brancardiers et les ambulanciers, les urgences…

Mais, selon l’élue FO, le contexte n’est pas favorable à l’amélioration de la situation : « On manque de moyens humains dans l’établissement de Perpignan comme dans tous les hôpitaux. Les soignants sont fatigués parce qu’ils sont souvent rappelés alors qu’ils sont en pause. »