Depuis 2015, tous les salariés du laboratoire pharmaceutique peuvent proposer leurs idées et leurs solutions sur une plate-forme en ligne. Co-construite avec la DRH, cette démarche participative a débouché sur 50 projets, souvent matérialisés par leur initiateur. Un accélérateur de carrières, qui a aussi permis de repérer de nouveaux talents.
Démocratiser l’innovation, tel est le but de la plate-forme digitale Openlab, support d’une démarche d’innovation participative mise en place par Bristol-Myers Squibb France (BMS) en 2015. « L’innovation est au cœur de la mission d’un laboratoire pharmaceutique. Le principe d’Openlab, c’est de montrer que l’innovation n’est pas réservée à une élite mais qu’elle est l’affaire de tous. Tout le monde peut apporter de la valeur ajoutée et faire progresser l’organisation », explique Laure Lageyre, directrice de l’innovation collaborative de BMS, un poste créé il y a six mois.
On est donc au-delà de la boîte à idées version 2 : l’objectif est à la fois d’impulser une nouvelle façon de travailler, plus transversale, et d’identifier des potentiels créatifs, puis de les développer. C’est pourquoi la DRH a été étroitement associée au projet. « Avec le département de l’excellence opérationnelle, nous avons travaillé ensemble pour faire avancer en même temps les aspects techniques et les aspects managériaux et culturels. C’est essentiel pour que la démarche soit intégrée à l’organisation et que managers et collaborateurs se l’approprient », estime Julie Bensignor, DRH de BMS.
Concrètement, Openlab est accessible sur l’intranet de BMS, à partir de tout poste de travail. Chaque collaborateur inspiré, cadre, administratif, agent de maîtrise, visiteur médical, ouvrier, peut ouvrir un « lab » (une problématique rencontrée) et poster ses idées. Visibles par tous, elles peuvent être enrichies par d’autres salariés, « likées », commentées.
Chaque semaine, les suggestions sont passées en revue par l’équipe innovation collaborative dédiée – installée depuis un an – et adressées aux experts concernés qui émettent un avis. Si l’idée est validée, son auteur a le feu vert pour la transformer en projet. Si elle n’est pas retenue, on lui explique le motif du refus : projet trop coûteux, idée déjà en cours de réalisation, idée hors de la stratégie de l’entreprise, etc. Dans tous les cas, il s’écoule quinze jours au maximum entre le post et le retour systématique à son émetteur.
Pour amorcer la pompe, le premier « lab » ouvert l’a été par la DRH : que faire pour mieux accompagner les collaborateurs touchés par un cancer ? Les propositions ont fusé, aboutissant à lever des tabous et à bâtir un programme d’accompagnement personnalisé, piloté par l’un des contributeurs, responsable RH. Rapidement, les collaborateurs se sont enhardis : en 2016, sur 15 « labs » ouverts, 10 l’ont été par des salariés, 5 par la direction ; 500 idées ont été émises, générant 50 projets qui ont été réalisés. Les sujets très stratégiques portés par le Comex voisinent avec des thèmes sur l’environnement de travail immédiat des salariés.
Au hit-parade des trouvailles : toutes celles qui simplifient les tâches. « Elles sont beaucoup likées car elles concernent le quotidien des salariés et sont très faciles à concrétiser », observe Laure Lageyre. Par exemple, une collaboratrice d’un service administratif a proposé et mis en œuvre une solution pour simplifier l’envoi de SMS aux salariés de terrain, processus auparavant long et fastidieux. Son système, qui fait gagner du temps à tout le monde, est aujourd’hui utilisé. Même succès pour l’idée postée par Laurent Lenglet, responsable du service digital : harmoniser les supports utilisés par tous les visiteurs médicaux, qu’ils soient salariés de BMS ou prestataires. Cinq mois plus tard, c’était chose faite. Les coûts de production ont été divisés par deux, l’entreprise a gagné en efficacité et les retours clients (les médecins) sont très positifs.
Mis à part le plaisir d’avoir été utile à l’entreprise, Laurent Lenglet a énormément apprécié de travailler au-delà de son domaine de compétences. « C’est cela qui m’a fait adhérer au programme : on gère l’idée de A à Z, ce qui amène à rencontrer un grand nombre d’interlocuteurs et à sortir de son cadre habituel. De la part de l’entreprise, c’est un vrai gage de confiance que je trouve très gratifiant. »
Comment BMS récompense-t-il ces prises d’initiative ? Dès le départ, les awards et autres récompenses un peu gadget ont été bannis. En revanche, les managers ont pour consigne de prendre en compte, dans l’évaluation annuelle, l’investissement de leurs collaborateurs dans Openlab. Le fait de conduire un projet pour donner corps à une idée peut accélérer une carrière. « La démarche a permis aussi de découvrir de nouveaux talents et de penser à des personnes auxquelles on n’aurait pas songé pour certains postes », remarque Julie Bensignor.
La DRH a constaté également un impact presque immédiat de la mise en place d’Openlab sur la satisfaction et l’engagement des collaborateurs, mesurés dans une enquête annuelle. Par exemple, dans l’enquête 2016, l’item « Est-ce que je peux avoir une carrière enrichissante chez BMS ? » a progressé de 12 points. En 2016, 20 % des 2 280 salariés du laboratoire ont contribué à l’innovation participative, ce que la direction considère comme une réussite. La filiale française est la première à avoir lancé la démarche. L’objectif est, à terme, de la diffuser dans d’autres filiales de ce groupe mondial présent dans 37 pays.
