Aux Pays-Bas, les dispositifs remplaçant le poussiéreux entretien annuel d’évaluation se multiplient. Au point que pour répondre à cette tendance, des cursus de trois jours sont proposés par des prestataires de services pour inciter les entreprises de toute taille à sauter le pas. Mais plus généralement, ces dernières se lancent avec des outils maison. Et avec un point commun : la valorisation du salarié avant tout.

Face à l’ancienne méthode critiquée pour sa tendance à souligner d’abord les points faibles d’un collaborateur, il s’agit aujourd’hui de leur permettre de découvrir leurs talents à mettre au service de l’entreprise. « Ces méthodes recourent aux ressorts de la psychologie positive », souligne Mark Vlemmings, directeur de TMA, un cabinet spécialisé dans les ressources humaines.

Pour l’entreprise, l’impact d’une telle approche est garanti. « En faisant appel aux points forts d’un collaborateur et non en relevant ses fautes, le suivi des objectifs nécessite au final moins d’encadrement, ce qui peut amener l’entreprise à réduire le nombre des supérieurs hiérarchiques », constate-t-il.

Au contraire, face à un salarié sommé d’améliorer un point de défaillance, un cadre va devoir dépenser davantage d’énergie pour obtenir des résultats. Près d’un salarié néerlandais sur cinq (21 %) aurait d’ailleurs une opinion négative de l’entretien annuel d’évaluation, selon une enquête du cabinet de consultant Raet. « Le salarié éprouve plus de considération à l’égard d’une remarque positive ou négative provenant d’un client ou d’un collaborateur », commente Henk Jan van Commence, directeur de Raet.

Du côté des entreprises, le besoin d’exercer un contrôle annuel formalisé sur les taches d’un collaborateur se justifie moins. « Confrontés à de nouvelles turbulences comme la mise en place de technologies ou la flexibilité des postes de travail, les employeurs ont besoin d’une relation plus interactive avec leurs collaborateurs », poursuit-il.

« Fréquence du dialogue et rapidité de réaction sont des maîtres mots pour soutenir les efforts d’un collaborateur, de façon individuelle », analyse Mark Vlemmings en apparentant ce suivi à une méthode de coaching.

Sur le terrain, la chaîne d’hôpitaux Isala a opté pour une “méthode maison” de gestion des performances qui s’appuie sur un “cycle de dialogue” tout au long de l’année.

« Notre méthode s’inscrit dans un modèle où les compétences et les talents des collaborateurs contribuent à répondre aux changements rapides du monde médical, décrit Annie van Ommen, DRH d’Isala. L’avènement d’une nouvelle technologie peut mettre en péril le poste d’un salarié. Si on connaît à l’avance l’éventail de ses possibilités et ses motivations, son reclassement est assuré. »

Le suivi du salarié commence par un entretien au début de l’année avec son supérieur hiérarchique. L’objectif est de fixer les performances à atteindre dans les douze mois suivants. « La direction laisse les collaborateurs déterminer eux-mêmes les performances à atteindre », précise la directrice d’Isala.

« Si le service administratif d’un hôpital décide d’offrir une boisson aux patients, un employé timide pourra être chargé de cette mission, mais éprouver du mal à être cordial avec des inconnus. Il pourra donc, par exemple, bénéficier d’un coach, d’une formation ou de conseils en cours d’année pour atteindre ses résultats », selon l’exemple de la DRH d’Isala.

Quant au bilan de fin d’année, il ne diffère pas sur le fond de l’évaluation du feu entretien individuel. « On regarde les objectifs qui ont été atteints et l’on voit comment les autres pourront l’être l’année suivante », explique Annie van Ommen, précisant que si aucune amélioration se produit deux années de suite : « il faudra envisager un changement de poste ».

Malgré tout, les “bonnes vieilles” méthodes ne sont pas toutes mises au rebut. Après le lancement voici un an de son « cycle de dialogue », Isala envisage de remettre en place un système de primes pour récompenser les salariés ayant atteint leurs objectifs.

BNR.NL La procédure de licenciement jugée compliquée

Deux ans après la mise en place d’une réforme en profondeur de la procédure de licenciement, une large majorité de PME (neuf sur dix) réclame un nouvel assouplissement des modalités. « Le système s’avère trop compliqué, trop long et trop cher », conclut l’enquête conjointe de la radio BNR et de la fédération des PME (MKB-Nederland). À noter que plus la taille des entreprises est modeste, plus cette nécessité se fait sentir. En regard, seulement 25 % des actifs néerlandais seraient favorables à davantage d’assouplissements dans le dispositif en vigueur. 27 février. BNR, radio d’information.

HR PRAKTIJK Les Néerlandais se sentent bien au travail

Plus des trois quarts des salariés néerlandais (76 %) s’estiment satisfaits de leurs conditions de travail. Ce score élevé provient de la flexibilité offerte par le télétravail dans leur entreprise, des relations cordiales avec leurs collègues et d’un rythme de travail respectant l’équilibre vie professionnelle/vie privée. Malgré tout, un tiers seulement des Néerlandais n’est jamais confronté à une situation de stress au travail. Parmi les motivations les plus appréciées : les compliments adressés par l’encadrement (un salarié sur cinq). Mais pour 42 % des salariés, le salaire reste l’incitation la plus déterminante. 28 février. hrpraktijk.nl, site Internet.