Ce recentrage sur les activités historiques de l’entreprise s’est déroulé dans les temps, et des cessions d’activités ont permis de sauver des emplois. Aujourd’hui, je dois mettre en œuvre la politique RH d’une société saine, à nouveau profitable et dans un contexte de croissance retrouvée. Quant au dialogue social, il est, de mon point de vue, d’un bon niveau et cordial. Pour préparer sa croissance, Soitec a choisi de transformer sa culture et le style de son management. Depuis plus d’un an, le service RH contribue à l’organisation d’une vingtaine d’ateliers thématiques durant lesquels des salariés imaginent les changements. Nombre d’entre eux portent sur des sujets RH, mais d’autres aussi sur la gestion quotidienne, les procédures, etc. Les suggestions exprimées sont mises en pratique, comme celle d’une nouvelle trame pour les entretiens annuels, recentrés sur une qualité d’échange salarié-manager.

Je dois, au quotidien, accompagner cette transformation en mesurant si elle “prend”. Le changement de style de management porte sur quatre dimensions : améliorer l’écoute, permettre le dialogue, développer l’anticipation, et enfin grandir et faire grandir, en renforçant notamment la délégation. Mais un autre enjeu – central – de ma mission est de déployer une politique d’attraction de nouveaux talents. Soitec est une entreprise de haute technologie, qui a une forte notoriété sur son marché et dans sa région. Comme nous recrutons beaucoup d’ingénieurs et de docteurs, nous allons nous faire encore mieux connaître auprès des écoles, des universités et des laboratoires de recherche en dehors de notre région. Nous préférons une action ciblée à une communication large. Cependant, au-delà du monde des ingénieurs, notre notoriété d’employeur doit être renforcée. Pour ce faire, nous allons nous appuyer non pas sur des messages corporate, mais sur le vécu de nos salariés. Ce qui m’a frappé depuis mon arrivée au sein de Soitec, en mars 2015 [pour piloter le volet social du désengagement des activités hors électronique, NDLR], c’est la fierté d’appartenance de tous, depuis les opérateurs en salle blanche jusqu’aux ingénieurs de R & D. Elle est communicative et mérite qu’on la fasse connaître.

Les métiers HSE sont bien distincts de ceux des RH, avec une équipe dédiée au sein de mon service, car notre site est classé Seveso, avec des enjeux forts de sécurité et de sûreté. La RSE, elle, implique de nombreux acteurs et porte sur plusieurs sujets en lien avec les RH sur lesquels nous pouvons encore avancer. En matière d’intégration de travailleurs en situation de handicap, nous avons déjà eu des résultats remarquables : le taux de 6 % est pratiquement atteint après seulement trois ans de travail, alors que nous étions à 3,4 % en 2012. Nous allons poursuivre dans cette voie. De même, en matière d’égalité hommes-femmes, nous pouvons encore progresser dans la féminisation de nos métiers. Mais, en tant que DRH, plutôt que de gérer le quotidien, je préfère accompagner mon entreprise dans des périodes de changement de culture, de mentalité, de stratégie, de business… J’ai eu la chance de travailler précédemment dans des secteurs très divers et dans des situations de changement. Cela me permet d’établir des analogies et, par cette source d’inspiration, d’être plus créatif.