« La spécificité du management de commerciaux est que la performance de ces derniers est directement liée à leur motivation, à leur moral. » C’est la raison pour laquelle Daniel Fatoux, fondateur-dirigeant du cabinet de conseil et formation VIP Attitudes, qui s’exprime ainsi, a monté, en 2010, un module de formation intitulé “manager une équipe commerciale en temps de crise”. Il en organise, depuis, plusieurs sessions par an. Même en cas de croissance soutenue, le manager commercial doit en permanence éviter que chacun de ses commerciaux ne se sente seul et ne se démotive, un risque d’autant plus grand lorsque ceux-ci sont itinérants.

Première règle, donc : assurer un suivi régulier. David Naxara, responsable des ventes du groupe Graine Créative, producteur et distributeur de produits de loisirs créatifs organise, par exemple, une “conf call” mensuelle et un point en début de semaine, avec ses sept commerciaux itinérants et ses deux responsables export. Formé, comme tous les autres encadrants de la société, à identifier les types de personnalités, il essaie de « comprendre quel est le niveau d’alerte de démotivation pour chacun, par son vocabulaire, son comportement, etc. ». Et, si le moral de l’un d’eux est en berne, il se déplace pour le rencontrer.

Michel Cros, dirigeant de la filiale française du groupe allemand de matériel de levage MLI-Hadef, échange lui aussi chaque semaine avec ses deux commerciaux itinérants sur leur planning : « J’essaie de ne pas trop mettre de reporting dans ce point hebdomadaire, explique-t-il. Il s’agit plutôt de voir leur activité et de m’assurer de leur motivation. » S’il sent une baisse de motivation chez l’un d’entre eux, il n’hésite pas à lui passer un coup de fil le soir pour l’aider à trouver des solutions à ses difficultés. Dominique Delrieux, business manager de la société de conseil et management de projets Emisys, confirme : « Le but n’est pas de contrôler, plutôt de partager, parce que le commerce n’est pas une science exacte. » Habitué notamment des échanges via Skype, il estime que la proximité est primordiale.

Cela implique aussi de réunir physiquement régulièrement ses commerciaux et de veiller à ce que l’ambiance entre eux soit bonne. Jean-Baptiste Gualino, managing director du chimiste ATC, réunit ainsi deux fois par an ses 12 commerciaux, y compris ceux qui sont basés au Brésil ou en Turquie. Grâce aux liens qui se nouent alors, une entraide est possible : « Chacun a son secteur géographique mais peut éventuellement faire appel à un collègue ayant une spécialisation technique, explique-t-il. Jouer la carte de l’entreprise permet de prévenir la solitude. » C’est ce que vise aussi Thierry Perrier, directeur général France de Comap, fabricant de matériels de plomberie et chauffage pour le bâtiment, en organisant en ce début d’année un séminaire au cours duquel chaque service présentera ses apports potentiels aux commerciaux.

Mais pour Jean-Baptiste Gualino, « une des clés du succès est aussi l’implication du manager sur le terrain ». En déplacement auprès d’eux, partout dans le monde, quelque 100 jours par an, il les accompagne en clientèle. « Je prends le lead dans la discussion, explique-t-il, car le client attend un surplus de valeur ajoutée de ma part. Et le commercial apprécie de ne pas être seul. » David Naxara passe de même trois ou quatre jours auprès de chacun de ses commerciaux trois fois par an, mais il préfère rester, lui, en retrait : « Je me positionne en observateur, ne venant qu’en support ou intervenant s’il faut une décision rapide, puis débriefant en fin de journée, commente-t-il. Je suis plutôt comme un coach. »

Pour Thierry Perrier, la responsabilisation de chacun, à son niveau, est un autre levier de motivation. « Je mise d’une part sur un cadrage large, assure-t-il, et d’autre part sur une explication des objectifs, des prix… Pour que l’action quotidienne du commercial ait un sens pour lui. » Aux côtés d’objectifs quantitatifs, d’autres, qualitatifs, sont par ailleurs fixés à chacun : « Ces éléments, négociés individuellement, peuvent être de former un certain nombre d’installateurs, d’organiser des visites d’usine…, cite-t-il. Si un commercial, pourtant sur un secteur sinistré, porte ses efforts sur ces actions commerciales indirectes, cela permet de valoriser son travail et apporte une relation apaisée. » Notamment en temps de crise, confirme Daniel Fatoux, « il faut demander aux commerciaux de travailler différemment, de manière plus sélective et qualitative. Cela les oblige à sortir de leur zone de confort, mais ils gagnent en efficacité personnelle »… et donc en motivation.

Gaëlle Menin-Urien

Responsable formations commerciales de Cegos

La grande particularité des commerciaux est leur important degré d’autonomie. Celle-ci est nécessaire car les process connus pour être plus efficaces que d’autres ne constituent pas une garantie absolue d’efficacité et le commercial doit s’adapter à chaque situation. Il faut cependant leur donner des cadres, au sens très positif du terme : un argumentaire, un nombre de visites à faire chaque semaine, etc, avec un vrai suivi des résultats. C’est toute la complexité du rôle de manager commercial que de trouver le juste équilibre.

On sait qu’aujourd’hui, lorsqu’un acheteur B to B contacte un fournisseur potentiel, il a déjà fait 57 % de son parcours d’achat en s’informant sur Internet. Le manager de commerciaux doit donc s’assurer que ceux-ci utilisent les outils numériques et les réseaux sociaux, leur donner l’envie d’être “digitaux” et les former. Avoir un réseau et l’utiliser a toujours été la base de l’acte commercial, mais les outils digitaux sont un accélérateur. Les managers n’en ont pas assez conscience.

Le manager commercial doit mettre en place un système qui s’appuie non seulement sur des aspects quantitatifs, mais aussi qualitatifs. Cela permet de privilégier un niveau de marge plutôt que des volumes. Il doit aussi avoir une dimension collective, car le commercial n’est pas seul responsable de sa vente. Cela lui permet d’apprendre à travailler avec d’autres personnes, issues du marketing, de la production, de la logistique…