Comment la politique de diversité d’Orange est-elle perçue et évaluée dans ses filiales à l’étranger ? Pour le savoir, le groupe français a, pour la première fois, mené l’enquête dans cinq pays où il est présent (Sénégal, Russie, Jordanie, Roumanie, Inde), sur six thématiques constitutives de sa politique de diversité (égalité professionnelle, origine, handicap et fragilités temporaires, âge, orientation sexuelle, politique et syndicalisme). Objectif : s’assurer que la politique du groupe est compatible et pertinente par rapport aux particularismes locaux. Une nécessité pour Orange, qui souhaite valoriser sa marque employeur et coller au plus près de sa clientèle dans les pays étrangers.

Ce travail d’analyse, présenté sous forme de « cartographie » des actions à privilégier pays par pays et dont la mise en œuvre a commencé, a été mené d’octobre 2015 à juin 2016. Il a consisté à consulter un large échantillon de personnes : des salariés du groupe (collaborateurs, managers, cadres dirigeants) aux acteurs extérieurs à l’entreprise, institutionnels ou issus de la société civile (autorités locales, ministres, entreprises clientes, organisations syndicales, autorités religieuses…).

La méthodologie est issue du « dialogue avec les parties prenantes » dont les spécialistes RSE d’Orange sont coutumiers lorsqu’ils mènent des projets de développement social à l’étranger. « Il s’agissait d’appliquer cette démarche à notre propre politique de diversité », explique Christine Rabret, directrice égalité des chances du groupe de télécommunications.

Ainsi, entre 40 et 50 interlocuteurs dans chaque pays ont rempli un questionnaire, les invitant à noter la performance d’Orange de 1 à 4 sur les différents axes de leurs politiques liées à la diversité, et leur degré de priorité. Une première étape suivie d’entretiens individuels ou d’ateliers collectifs. Les propos tenus lors de ces rencontres ont été consignés – de manière anonyme – par Orange, qui a dépêché des membres de son équipe française pour accompagner les correspondants locaux issus des départements RSE, RH ou de la communication interne. « On s’est beaucoup appuyé sur les verbatims, détaille Christine Rabret. Cela permet de faire attention à la manière dont on communique, pays par pays. »

« Centralisée » à Paris, où le projet a mobilisé plusieurs personnes au sein de la direction RSE, la synthèse de ces résultats, présentée en juillet 2016, a permis de tirer des enseignements en matière de politique RH. Et de définir les priorités, pays par pays. Par exemple, au Sénégal est ressortie la nécessité de « développer l’accès des femmes aux postes de middle management », pour leur permettre de concilier facilement leur vie professionnelle avec leurs obligations familiales, plutôt que de mettre l’accent sur des responsabilités à plus haut niveau. Alors qu’en Jordanie, Orange a constaté une aspiration réelle des femmes à prendre des postes à responsabilités. Et pour cause, les femmes sont « très fortement éduquées dans ce pays », indique le document de synthèse d’Orange.

À l’issue de ce travail, Orange a listé 17 actions concrètes à entreprendre à l’étranger. Outre l’égalité hommes-femmes, il ressort que le handicap constitue souvent un thème prioritaire. D’où l’engagement à « mettre en place systématiquement des dispositifs d’insertion de personnes en situation de handicap » et de développer le sourcing de ces candidats. L’intégration des nouvelles générations constitue un autre enjeu dans les pays où le chômage des jeunes est endémique. D’autres sujets, en revanche, sont plus tabous comme l’orientation sexuelle ou les origines. Des sujets sur lesquels aucune discussion officielle n’a pu avoir lieu mais qui restent des points de vigilance pour l’entreprise.