À l’hôpital, les « conditions de travail sont objectivement difficiles », rappelle Frédéric Valletoux, président de la FHF. Il cite la confrontation quotidienne à « la maladie, la mort, la souffrance des patients et de leurs familles », les cas trop nombreux « d’incivilités, voire de violences physiques » et les « événements dramatiques », comme le suicide, cet été, de plusieurs infirmier(e)s, qui « obligent à la réflexion sur les actions à mettre en œuvre pour prévenir le mal-être au travail ».

Dans un environnement où l’exposition aux RPS est particulièrement élevée, où les réorganisations s’enchaînent et l’absentéisme tend à s’aggraver, que font les établissements publics de santé ? La quasi-totalité des répondants au baromètre affirment avoir mené une évaluation de ces risques (84 %), et la plupart des 16 % restants comptent en déployer une prochainement. Une mobilisation bien plus élevée que dans le secteur privé (61 %). Mais il faut dire que 31 % des DRH et des DAM considèrent que les RPS sont un « risque potentiel sérieux » ; 24 % une « réalité à laquelle [ils doivent] faire face ». En outre, près de la moitié des DRH considèrent que le personnel non médical est plus exposé qu’avant aux agressions verbales et physiques.

De même, les établissements publics de santé sont plus nombreux à avoir mis en œuvre des actions spécifiques (voir le graphique ci-dessous). Certes, ils y ont été incités par des instructions ministérielles, en application de l’accord signé avec les syndicats en 2013 sur la prévention des risques psychosociaux dans la Fonction publique. Il n’empêche que « la prise de conscience est réelle, et les actions menées montrent que les établissements ont pris le problème en main », note Olivier Liaroutzos, responsable du département expérimentations et développement des outils et méthodes à l’Anact.

De quelle façon ? Les données du baromètre Défis RH 2016 Inergie-ANDRH-Entreprise & Carrières montrent que, dans le secteur privé, la sensibilisation des managers aux RPS ou des collaborateurs à la gestion du stress (68 % et 44 %) est plus développée que dans le secteur hospitalier public. Ce dernier recourt plus fréquemment aux dispositifs d’aide (60 % vs 47 %) et aux groupes de parole (37 % vs 28 %). De même, les DRH du privé sont deux fois plus nombreux à citer la gestion de la charge de travail. À l’hôpital, « cet item arrive un peu loin, surtout si l’optimisation de l’organisation du travail est prioritaire (lire p. 20), constate Olivier Liaroutzos. Car l’un ne va pas sans l’autre ».

Pour autant, les responsables RH interrogés ne sont guère enthousiastes quant à l’effet de ces actions, essentiellement correctives, sur l’amélioration de la QVT (32 % d’opinions positives dans le secteur privé). « Mais la QVT n’est pas un résultat à atteindre, nuance Olivier Liaroutzos. C’est une démarche à construire. La plupart des établissements n’ont pas franchi cette étape, même si la diffusion des groupes de parole cités par les répondants laisse penser que des démarches anticipatives sont menées. »

Le président de la FHF estime lui aussi qu’il faut « aujourd’hui aller plus loin », c’est-à-dire « retrouver le temps de se parler autour des projets, de leur sens ». Il plaide pour que la santé et les conditions de travail relèvent « d’une préoccupation constante des pouvoirs publics. L’hôpital ne peut avoir comme seule boussole la maîtrise de ses coûts ». Interpellée sur le suicide des soignants de cet été, Marisol Touraine a annoncé qu’elle proposerait cet automne un plan d’action sur les RPS pour les professionnels de santé.

J’ai commencé à travailler sur la prévention des RPS en 2013, dans un contexte de réorganisations, d’augmentation de l’absentéisme et de contrainte budgétaire. Nous avons d’abord établi un état des lieux dans une quinzaine de services, à partir d’une grille d’analyse élaborée par l’INRS. Une trentaine de cadres se sont mobilisés pour faire cette évaluation, en rencontrant le personnel d’autres équipes que les leurs.

Cette étape a débouché sur différentes actions, individuelles et collectives : recrutement d’une psychologue du travail, action de médiation pour traiter les conflits, charte du bien-vivre ensemble, analyse des pratiques professionnelles dans certaines situations – psychiatrie, urgences, hôpital de jour pour enfants… Nous avons renouvelé cette méthodologie – repérer les situations à risque, diagnostiquer les causes et agir en priorité sur les plus sensibles – pour travailler sur la prévention des violences et agressions puis, en 2014, sur les accidents du travail les plus graves et les plus courants.

Même si elles n’ont pas, pour l’instant, permis de diminuer l’absentéisme, ces démarches sont nécessaires. Mais elles sont également très chronophages, et le risque d’essoufflement est réel. C’est pourquoi l’enjeu désormais est de les faire évoluer dans une dynamique de qualité de vie au travail (QVT), de passer du traitement de la souffrance à une approche plus positive d’amélioration des organisations et des conditions de travail, en partant de la qualité du travail attendu. Nous avons travaillé avec les cadres et les partenaires sociaux sur la façon de faciliter la mobilité dans certains secteurs comme les Éhpad. La QVT peut aussi nous aider à mieux associer le personnel aux changements, notamment lorsqu’ils s’accompagnent de redéploiement ou de suppression d’effectifs.

Seulement, cela suppose d’en faire un projet transversal qui concerne tous les métiers et tous les services, et pas seulement une action des RH centrée sur le personnel non médical. Or cette approche globale manque aujourd’hui dans les hôpitaux. Cela constitue donc un enjeu central de management pour les équipes de direction et d’encadrement.