Partagée entre plusieurs acteurs, comment la fonction RH évolue-t-elle dans les établissements publics de santé ? Si l’on en croit les répondants au baromètre (voir le graphique ci-contre), la dominante gestionnaire reste prégnante, notamment dans les missions quotidiennes, mais elle tend tout de même à laisser la place à un rôle plus stratégique, et, semble-t-il, reconnu comme tel.

Les tensions du secteur poussent vers une évolution des pratiques (voir le graphique ci-contre). Par ailleurs, 51 % des répondants affirment disposer d’un contrôle de gestion pour la fonction RH (85 % dans les CHU). « Le fait que les gestionnaires RH se mobilisent très largement sur l’optimisation des organisations du travail (lire p. 20) témoigne de ce rôle plus stratégique », note Marie Houssel, responsable du pôle RH de la FHF. Cette évolution est même indispensable, estime Valérie Muller, directrice associée du cabinet Arthur Hunt Consulting, au regard des réformes structurelles qu’il faut accompagner : « Le cap du RH partenaire stratégique n’est pas encore franchi partout ; mais, dans ce contexte, c’est une fonction qui devient à forte valeur ajoutée. La question de la professionnalisation des RH et de la modernisation des services RH mérite d’être posée. »

Frédéric Valletoux, président de la FHF, renchérit : « Il s’agit maintenant de reconnaître aux acteurs de la fonction RH les moyens et le temps nécessaires pour relever les défis organisationnels à venir. Pour ce faire, simplifier et lever les rigidités du statut de la Fonction publique afin de fluidifier les parcours professionnels et valoriser les équipes, permettre aux DRH de faire moins de gestion mais plus de pilotage et de stratégie. »

Dans cette perspective, Jérôme Miara, Pdg d’Obea, souligne l’importance de l’outillage : « Le secteur hospitalier est encore en retard sur le déploiement des process pour les activités RH de base. Or c’est ce qui permet de dégager du temps pour se positionner en appui dans la conduite du changement. » Selon le baromètre, rares sont les fonctions RH (recrutement, formation, gestion des remplacements…) à être dématérialisées.

Quant à la GRH médicale, serait-elle aussi en mouvement ? 51 % des répondants indiquent que le projet social de leur établissement comporte un volet médical ou intègre des problématiques liées au personnel médical. Un score notable, selon Yann Dubois, professeur en GRH à l’EHESP : « La GRH des médecins est très récente. Par exemple, on commence à évoquer la notion d’entretien d’évaluation pour les médecins, qui est encore bien souvent taboue. En revanche, les conditions de travail des praticiens sont devenues un vrai sujet, porté par les attentes des nouvelles générations. » De fait, 63 % des DAM affirment que le personnel médical est intégré dans l’évaluation des risques professionnels – 82 % dans les CHU.

L’accueil des internes fait aussi l’objet d’actions spécifiques. Plus de 60 % des DAM indiquent avoir mis en place une représentation des internes au sein des instances de l’établissement (une obligation réglementaire), et organisé une journée d’accueil dédiée, par la direction et le responsable de service. L’enjeu est de taille, car « il y a une forte demande de la part des internes d’être reconnus au sein de leur établissement », insiste Marie Houssel. Or la pénurie de médecins hospitaliers renforce l’importance de l’attractivité, souligne Valérie Muller, qui rappelle que ce sont bien les RH qui « portent la marque employeur de leur établissement auprès des jeunes médecins. Néanmoins, beaucoup de DAM restent encore centrés sur la gestion statutaire ».

En 2008, j’ai souhaité refondre l’organisation de la DRH dans l’idée de redéfinir les missions attendues par les cadres de l’institution et d’orienter son action vers plus de services aux pôles médicaux et non médicaux. J’ai mis en place des groupes de travail avec les cadres de l’hôpital, ce qui a permis de réorganiser le pôle politiques sociales autour d’une direction des soins, d’une direction des ressources et de l’organisation du travail, et d’une direction du développement professionnel.

Cette réorganisation a conduit, par exemple, à mettre sur pied un service de recrutement très réactif, notamment pour les remplacements, en appui aux pôles médicaux. Une cellule spécifique, dirigée par un chargé de mission, nous permet depuis cinq ans d’avoir une véritable GPMC : nous disposons d’une cartographie des emplois par métiers et par grades, et d’organigrammes complets où sont positionnés tous les postes. Cela nous permet, ainsi qu’aux cadres, d’avoir une visibilité plus fine sur ce que l’hôpital peut offrir en termes de parcours et de mobilité. Souvent, ce n’est pas clair dans les établissements, et l’on peine à développer des politiques qui donnent des perspectives aux agents. C’est aussi une façon de prévenir l’usure : rien n’est pire pour un professionnel de se dire qu’il va passer vingt ans dans le même secteur, surtout dans des services à fortes contraintes physiques ou psychologiques.

En lien avec les services de santé au travail, nous allons également déployer une cartographie des postes par typologie de risques, afin de pouvoir orienter les agents en restriction d’aptitude vers des postes compatibles avec leur état de santé.

Parallèlement, une délégation de gestion, chaque année plus étendue, a été mise en place. La DRH, aujourd’hui, se positionne dans un rôle de pilote et de conseil aux pôles, et non plus comme un simple gestionnaire dont la mission se limiterait à dire aux cadres ce qu’ils ont le droit ou non de faire. Pour cela, nous avons réduit et optimisé les postes chargés de l’administratif et créé des postes de conseillers, comme ceux en carrière-formation. D’où un taux de cadres un peu plus élevé que dans les services RH des autres établissements (40 %).