Comment les entreprises s’adaptent-elles aux grands changements de leur environnement ? Quelles contributions attendent-elles des DRH alors qu’elles sont confrontées à des évolutions démographiques (montée en puissance de la génération Y, adaptation des baby-boomers) et sociologiques (diversification de la main-d’œuvre du fait de sa mondialisation) ; au déploiement des technologies numériques ; à l’accélération du rythme des changements et à l’évolution des relations entre salariés et employeurs dans un contexte de montée en puissance des travailleurs indépendants et des plates-formes collaboratives ? Deloitte a posé ces questions à des « leaders RH et business » travaillant dans 7 000 entreprises dans 130 pays, dont 229 situées en France.

Selon les résultats de cette étude publiée le 21 juin, les solutions, en France – avec quelques écarts par rapport aux tendances mondiales –, passent par la réorganisation de l’entreprise, sa culture, les compétences des RH, le leadership et l’engagement des salariés.

Les entreprises françaises – comme leurs homologues des autres pays – placent (à 90 %) la restructuration de leur organisation en haut de leurs priorités RH. « Aspirant à davantage de souplesse, les entreprises cherchent à recentrer leur organisation autour du client et du produit », relèvent les auteurs de l’étude. Si la plupart des entreprises sont organisées par fonction, produit et région, 11 % déclarent s’être structurées autour de projets ou de programmes transverses. « Ce chiffre, qui peut sembler faible, témoigne pourtant de l’émergence d’un modèle organisationnel : celui du réseau d’équipes », explique Philippe Burger, associé responsable capital humain chez Deloitte.

La culture arrive en 2^e position (82 %) des enjeux RH des entreprises françaises (86 % à l’échelle mondiale). « Avec l’arrivée de la nouvelle génération de talents, être compétent et faire preuve d’engagement ne suffisent plus, relève Alexia Cassimatis, senior manager chez Deloitte. Il faut s’assurer que les membres de cette génération sentent qu’ils participent à l’atteinte d’un objectif commun, une mission, et que leur travail compte. » Elle cite le cas d’une entreprise de services financiers qui a récemment nommé un directeur groupe de la culture, des ressources et de la marque employeur, pour superviser la marque de la société vis-à-vis de ses interlocuteurs internes et externes.

82 % des entreprises françaises considèrent les compétences des RH comme une thématique importante, contre 69 % l’année dernière, signe qu’une « prise de conscience » s’est opérée, dans notre pays quant à l’importance du sujet. Nos entreprises placent même la question plus haut que ne le font celles des autres pays (7^e rang).

D’un côté, les missions traditionnelles des DRH, comme le recrutement, sont maîtrisées, selon 79 % des répondants français. Mais « elles pourraient être externalisées vers les centres de services partagés afin d’améliorer la performance globale », souligne Yvan Matraire, directeur HR transformation chez Deloitte. De l’autre, des progrès restent à faire sur la compréhension de l’environnement business par les RH : seules 32 % des entreprises estiment que cette compréhension est bonne ou très bonne. En conséquence, 43 % déclarent que les équipes RH sont dans l’incapacité d’accompagner un changement important ayant un impact sur la stratégie. Or « c’est un enjeu majeur si les RH veulent ne plus être cantonnées à une fonction support », souligne Yvan Matraire.

Les auteurs de l’étude relèvent en outre que « la modernisation des SIRH avec des solutions mobiles est une attente forte des collaborateurs habitués à utiliser tablettes et smartphones au quotidien ». Ils estiment enfin qu’une montée en compétences dans l’analyse des données RH (HR analytics) permettrait d’améliorer les performances de la fonction RH. Celle-ci devant se concentrer, selon Deloitte, sur l’accompagnement des talents afin d’enrichir leur expérience dans l’entreprise.

Mais du modèle dessiné par Deloitte à sa mise en œuvre, il y a un écart. Selon Yvan Matraire, « nous sommes en train de digérer le passage d’une RH centrée sur ses fonctions régaliennes vers un rôle de prestataire, alors qu’on attend déjà les RH comme accompagnateurs de la gestion des talents intégrés au business ».

Si 81 % des entreprises françaises (89 % à l’échelle mondiale) déclarent que la recherche de leaders est une préoccupation majeure, un tiers admettent qu’elles en manquent et que leur vivier est trop limité pour répondre aux besoins futurs. « En dépit d’une hausse d’ensemble des dépenses de développement du leadership l’an dernier, les efforts ne semblent toujours pas porter leurs fruits », constate Deloitte.

Damien Ribon, directeur capital humain chez Deloitte, brosse le portrait du leader idéal dans les organisations actuelles, décrites comme horizontales, structurées autour de réseaux d’équipes diversifiées, dans un environnement compétitif mondial. La légitimité des leaders ne provient plus de leur statut, explique-t-il, mais de leur expertise, de leur vision et de leur capacité de jugement. Ces qualités leur permettent de gagner l’engagement et la loyauté de leurs équipes. S’ils doivent toujours fixer des objectifs, cette fixation requiert, dans un environnement instable et une organisation poreuse, des qualités de conceptualisation qui étaient jusque-là peu sollicitées chez les leaders de proximité. Autrement dit, le leader est un coach.

80 % des entreprises françaises estiment que l’engagement est un enjeu important (85 % au niveau mondial), mais 47 % ne se sentent pas matures pour appréhender ce défi, et 51 % admettent que leur programme d’engagement et de rétention est peu satisfaisant et en retard par rapport à celui de leurs concurrents. Or les dirigeants « attendent de leur DRH un appui renforcé pour fournir un flux régulier de données sur l’engagement, promouvoir une culture d’écoute et déployer une politique de rémunération cohérente avec les enjeux de mobilisation et de rétention des talents », explique Olivier Lagrée, en charge du management du changement chez Deloitte. Le cabinet constate, certes, que les entreprises commencent à déployer des modalités de sondage plus souples (enquêtes flash), mais aussi que 66 % continuent à ne mesurer l’engagement de leurs salariés qu’une fois par an.

Olivier Lagrée remarque par ailleurs que des entreprises se lancent dans la course aux espaces de travail les plus attractifs, aux avantages sociaux les plus « cool » et à la culture la plus mobilisatrice. Il signale enfin l’arrivée des premiers chief employee listening officers.