Après un cursus de directeur d’hôpital à l’École des hautes études en santé publique, à Rennes, j’ai alterné différentes fonctions aux RH et dans des services financiers d’hôpitaux publics. Ainsi, dans mon dernier poste, au siège de l’AP-HP, j’ai piloté les chaînes de la dépense et des achats. Au Centre Léon Bérard – l’un des 20 centres de lutte contre le cancer de France –, j’entre dans un établissement de soins privé d’intérêt collectif à but non lucratif, donc qui participe au service public. Les RH et la direction d’exploitation sont très différentes, mais offrent de vraies synergies. L’exploitation, qui concerne ici les achats d’équipement et d’hôtellerie, s’appuie essentiellement sur les RH.

Le CLB est un établissement de taille moyenne, à la pointe de l’innovation en santé. L’activité de recherche représente un tiers des salariés, pour deux tiers de soignants. Le centre est passé de 800 ETP en 2002 à plus de 1 500 aujourd’hui. L’activité grandit, le personnel s’étoffe. Le centre a aussi un institut de formation réputé. Nous sommes en phase de croissance, avec un budget de 200 millions d’euros en 2015 et une évolution des recettes de 3 %.

Et pourtant, malgré ce dynamisme, le contexte est compliqué financièrement : l’établissement est sur un contrat de retour à l’équilibre financier d’ici à fin 2016, qui sera a priori décalé d’un an. Sans être dans une logique de rétractation de moyens, il s’agit donc de maîtriser la masse salariale et les dépenses. Autre élément à prendre en compte, qui peut générer de l’inquiétude : les 20 centres de lutte contre le cancer de l’Hexagone sont dans une logique de rapprochement afin d’atteindre une taille critique qui leur permettra de rester autonomes par rapport aux CHU. Pour l’instant, les centres de Lyon et de Clermont sont déjà dans une recherche de synergie et de coopération sur le plan médical et de la recherche.

Effectivement, il y a ici une forte tradition de dialogue social. Depuis 1999, 71 accords d’entreprise ont été signés, dont un sur la réduction du temps de travail à 32 heures. Par ailleurs, nous avons mis en place entre autres un plan de déplacement d’entreprise novateur et une crèche très dynamique. Cependant, le poste de DRH a été vacant durant un an, du fait notamment de changements à la direction générale*. Je compte donc réinvestir la fonction et m’inscrire dans la continuité. Ainsi, nous reprenons les négociations pour signer en 2017 un nouvel accord sur la gestion des fins de carrière. Dès 2016, nous discutons l’accord sur l’intéressement qui arrive à échéance ; c’est un exercice assez subtil en période de recherche d’équilibre.

Dans ce contexte contraint, la synergie entre les RH et l’exploitation peut en tous cas offrir une cohérence budgétaire. Par exemple, nous envisageons d’internaliser à nouveau la maintenance des filtres à air. C’est pertinent économiquement. Et, avec les deux casquettes – RH et exploitation –, je ferai plus facilement un choix dans l’intérêt de l’établissement, hors de tout dogmatisme. L’enjeu majeur restant, pour le DRH, de maintenir la dynamique sociale au service des patients, qui fait la marque du CLB. Enfin, il est plus facile de revenir à l’équilibre dans un établissement qui est porté par une dynamique d’activité.