Comment créer un centre de services partagés (CSP) RH sans éloigner le personnel administratif des salariés ? Dans l’optique d’éviter un écueil fréquemmenent rencontré sur ce type de projet, le DRH France d’Essilor a opté pour un centre… décentralisé. En 2010, lorsque Lionel Mariller lance son programme de réorganisation avec l’aide de HR Path, société de conseil en SIRH, deux services – la paie et l’administration du personnel – gèrent les 4 500 salariés de l’entreprise dans l’Hexagone. La nouvelle structure va s’appuyer sur ces équipes administratives réparties dans les principaux sites du groupe.

Pour le DRH, la mise en œuvre d’un CSP correspond avant tout à la volonté de mieux répondre aux demandes des salariés. En particulier à celles des managers : « 80 % des effectifs de la fonction RH s’occupaient de la paie et de l’administration du personnel. Ils n’avaient que peu de temps à consacrer à des sujets comme la gestion des talents, le développement des compétences ou la qualité de vie au travail », explique Lionel Mariller.

Avant de pouvoir former le corps managérial à la gestion des congés ou aux droits et devoirs des salariés, les collaborateurs de la filière RH devaient s’affranchir d’une gestion sur papier et de saisies manuelles chronophages. « Nos bons d’augmentation salariale, par exemple, étaient remplis sur des formulaires copie carbone. Il nous fallait simplifier et normaliser les processus avec des outils automatisés », ajoute le directeur. Unifier les pratiques des gestionnaires supposait donc la construction d’un socle informatique commun aux 12 sites du groupe en France. En matière de gestion des temps, notamment, il s’agissait de remplacer quatre logiciels en service par une plate-forme unique.

Parallèlement à la digitalisation des processus, la création du CSP a nécessité la réorganisation des services administratifs RH et l’affectation de collaborateurs à de nouveaux postes. Des chantiers marathon menés de front pendant près de trois ans. Une longue phase préparatoire de un an a permis de clarifier la répartition des tâches entre les équipes de l’administration du personnel et de la paie : « Les interventions des deux services se chevauchaient sur certains dossiers. Le contrôle de la paie était effectué par l’administration du personnel », détaille le DRH. À l’occasion d’ateliers de travail, les gestionnaires ont eux-mêmes remis à plat chaque mode opératoire. Une démarche participative qui a facilité l’appropriation de leurs nouvelles missions.

À l’arrivée, la gestion sur papier et les saisies manuelles ont été éliminées, l’automatisation couvrant la totalité de l’administration du personnel. L’ensemble du groupe utilise aujourd’hui un seul et même logiciel (Horoquartz) pour gérer les temps. Une solution de gestion du personnel intérimaire (Pixid) a été acquise et la plate-forme de paie (PeopleSoft-Oracle) remise à jour.

Le DRH garde cependant un souvenir mitigé du déploiement informatique. En particulier des « sueurs froides » provoquées par l’installation laborieuse du système de gestion des temps sur chaque site et le changement de version du système de paie. « Des tests plus poussés lors du lancement des logiciels nous auraient évité les bugs constatés au démarrage. » Leçon retenue : depuis ces déboires, la direction ne procède plus à aucune implémentation sans procéder à des tests lors d’une phase pilote préalable.

Au final, l’automatisation a accéléré la production des bulletins de paie : « Auparavant, les contrôles manuels des fiches de salaire mobilisaient chaque gestionnaire pendant une semaine par mois. Aujourd’hui, quelques heures suffisent », se réjouit Lionel Mariller.

Les gains de productivité n’ont pas d’impact social : la structure compte à ce jour 24 collaborateurs. C’est neuf de moins que dans l’ancienne configuration, mais ces derniers ont été réaffectés dans d’autres services RH comme le recrutement.

Autre avantage : les managers et la fonction RH peuvent se servir de tableaux de bord et d’instruments de pilotage. « Dans l’ancienne organisation, ils étaient confrontés à un manque criant d’indicateurs et de reporting », se souvient le DRH. Les collaborateurs du CSP disposent à présent de temps pour alimenter « une usine à créer des données ».

Enfin, les gestionnaires administratifs ont acquis de nouvelles compétences, et leur rémunération a été revalorisée. En interne, le CSP a d’ailleurs été baptisé “centre de services expertise administration du personnel et paie”. « Un terme valorisant, qui répond aussi au besoin de garantir la conformité de nos processus vis-à-vis de la réglementation », commente le directeur.

Dans les différents sites du groupe, les experts du CSP forment régulièrement les chefs d’équipe et leurs collaborateurs sur les thèmes des congés, des heures supplémentaires ou de la gestion des temps. De quoi aider à mieux comprendre les enjeux et les règles. Le DRH tient de la sorte à préserver et à renforcer les liens entre le centre et les salariés. « Nous ne souhaitions surtout pas transformer nos services en application mobile ! », sourit-il. Digitaliser les processus oui, mais pas les relations humaines.