« Le contrat de génération a été l’occasion d’une ouverture sur de multiples champs de la politique sociale », considère Olivier Carlat, directeur du développement social et des relations du travail à Veolia Environnement. Le contexte de cette négociation – qui a abouti à un accord signé en décembre 2013 par trois organisations syndicales représentatives sur quatre (CFDT, FO et CFE-CGC) – n’était pourtant pas des plus favorables : un accord de GPEC datant de février 2011 s’était révélé inefficace, et l’entreprise avait mis en branle plusieurs plans de départs volontaires (PDV).

Difficile, dans ces conditions, d’embarquer les partenaires sociaux dans une discussion devant traiter notamment de recrutement et de maintien dans l’emploi aux deux extrémités de la pyramide des âges. Et ce, dans le cadre du calendrier particulièrement serré imposé par le gouvernement, « quelque peu révélateur d’un manque de confiance à l’égard du dialogue social dans l’entreprise », estime Olivier Carlat.

Critique sur le délai (et la pénalité évoquée associée à son non-respect), qui faisait du contrat de génération une priorité au détriment d’autres chantiers RH tout aussi urgents, le directeur a cependant vu, dans l’obligation d’établir un diagnostic, un atout majeur : « Veolia disposait déjà d’un reporting social important et j’étais, pour ma part, convaincu de l’utilité d’extraire certaines données pour travailler plus profondément sur les sujets qu’elles mettaient en lumière. Ce prédiagnostic, réalisé sur la base d’une vingtaine d’indicateurs, a été la clé pour construire un dialogue social sur le fond, en gommant le côté “posture” sur les actions à mener. »

Et l’un des arguments décisifs de la direction pour négocier un accord groupe a été le flux continuel des entrées, en dépit d’une situation dégradée : « 3 800 recrutements en CDI en 2011, 3 000 en 2012, 1 700 encore aujourd’hui, dénombre Olivier Carlat. Cela nous a donné l’occasion d’affirmer que nous restions un employeur important, proactif sur l’intégration des jeunes, notamment via l’alternance. Et qu’en corollaire, nous avions une forte problématique de transmission des savoir-faire et savoir-être et d’identification des référents devant accompagner les jeunes embauchés. »

En misant principalement sur son vivier d’alternants et de stagiaires, Veolia a pu raisonnablement s’engager, durant les trois ans de l’accord, sur 1 000 recrutements “sous contrat de génération”. Cette population, constituée de profils âgés de moins de 30 ans – dont la moitié de moins de 25 ans –, devant représenter 11 % des recrutements en CDI. Très prudente compte tenu des PDV, l’entreprise avait fixé à seulement 2 % l’objectif de recrutement de salariés de plus de 50 ans. Surprise : la part des seniors dans les embauches se situe aujourd’hui entre 7 % et 8 %, preuve, selon Olivier Carlat, d’un besoin de collaborateurs expérimentés, « pas seulement au niveau de la holding, mais dans toutes les activités ».

Quant à l’objectif “jeunes”, il sera atteint cette année, alors qu’en 2014 Veolia s’est séparé des activités françaises de sa filiale de services énergétiques Dalkia (désormais détenue à 100 % par EDF). Et les juniors ont finalement décroché 29 % des recrutements en CDI dès la première année, cette part s’élevant à 37 % en 2015. Un dépassement de tous les objectifs dont se félicite Olivier Carlat, partisan d’un meilleur équilibre entre jeunes et seniors à l’embauche.

Chargés d’aider les nouvelles recrues à s’intégrer en leur expliquant les règles et procédures, les référents, nécessairement volontaires et dûment formés à cette tâche, sont choisis par le manager. Si cette mission est, selon le texte de l’accord, prioritairement confiée à des collaborateurs de plus de 50 ans, l’entreprise s’est néanmoins affranchie des notions d’âge pour s’attacher à des critères de compétences – l’intéressé doit « posséder une solide expérience dans son domaine d’activité » – et à l’envie de transmettre. « Nous avons d’ailleurs élaboré un livret du référent pour expliquer les objectifs de l’accord et casser ce stéréotype du couple jeune-vieux », explique Olivier Carlat. Qui ne goûte guère la tendance actuelle à la segmentation par l’âge des populations : « Les jeunes sont loin d’avoir tous un comportement de “start-uper” ! », illustre-t-il.

« De fait, nous sommes rapidement passés de l’aspect générationnel du contrat de génération aux notions de transmission, de parcours de carrière, de prévention de la pénibilité à tous les âges, de mixité et d’accès aux emplois dits masculins, de diversité… L’ensemble des salariés est concerné par ces problématiques, et il faut avoir des politiques RH qui s’adressent à tous. En luttant contre tous les clichés et les préjugés », estime-il.

Les indicateurs retenus permettent à la commission de suivi de l’accord, qui se réunit deux fois par an, de jauger de l’efficacité des actions mises en œuvre et de les corriger le cas échéant. L’avenir du contrat de génération chez Veolia ? « Il est possible que nous l’intégrions dans la GPEC, sur laquelle nous venons de rouvrir des négociations. »

Activités

Gestion, optimisation et valorisation des ressources en eau, énergie et déchets.

Effectifs

174 000 collaborateurs dans le monde, 51 000 en France.

Chiffre d’affaires 2015

24,96 milliards d’euros.