Selon une enquête réalisée par le cabinet Empreinte Humaine et l’Ifop, rendue publique ce 24 mai, une majorité de salariés considère le changement légitime et nécessaire, mais ils sont peu nombreux à lui reconnaître un impact positif sur leur activité. En outre, l’accompagnement humain fait largement défaut.
Le changement permanent : c’est ce que vivent aujourd’hui les salariés des grandes entreprises. L’enquête menée par l’Ifop et le cabinet Empreinte Humaine, spécialisé dans la promotion de la qualité de vie au travail et la prévention des risques psychosociaux (RPS), l’atteste : 93 % des salariés interrogés déclarent avoir connu au moins un changement au cours des trois dernières années. A priori, ils y sont favorables, puisque 78 % reconnaissent que le changement est nécessaire. « Contrairement aux idées reçues, notamment en France, où l’on pense que les salariés n’ont pas envie de bouger pour conserver leurs avantages, il n’y a pas de résistance au changement. C’est même l’inverse, puisque 65 % le considèrent comme stimulant et 71 % comme ayant du sens », constate Christophe Nguyen, président associé d’Empreinte Humaine.
En revanche, les salariés considèrent le changement comme trop fréquent : 61 % ont connu plus de 5 transformations en trois ans ! Et surtout, ils trouvent qu’il profite davantage à l’entreprise qu’à eux-mêmes. Si 54 % estiment que le changement a permis d’améliorer la performance de l’entreprise, 43 % disent qu’il a eu un effet négatif sur leur activité. Il n’a pas amélioré leur bien-être au travail (74 %), n’a pas permis de rendre leur travail plus efficace (68 %), ni amélioré la cohésion au sein de l’entreprise (69 %).
De quels changements parle-t-on ? L’enquête distingue trois sphères : l’entreprise (réorganisation structurelle, changement culturel, stratégie de l’entreprise) ; le travail (méthodes et processus, nouveaux équipements, lieu de travail) ; l’emploi (réduction et augmentation des effectifs). Pour les salariés, les plus marquants sont ceux qui concernent les réorganisations structurelles, les réductions d’effectifs et les processus et méthodes de travail. Ceux qui ont connu des réorganisations et des réductions d’effectifs sont deux fois plus nombreux à se déclarer en mauvais état de santé morale.
Pour Christophe Nguyen, « c’est moins le changement en lui-même qui impacte la santé des salariés que la façon dont il est mené ». De fait, l’enquête révèle des pratiques de conduite du changement qui laissent à désirer. Les deux tiers des salariés n’ont en effet pas eu l’occasion de s’exprimer sur le changement. Et, pour plus de 60 % d’entre eux, il n’y a pas eu de discussion autour des tâches ou des missions ni de définition de l’évolution de leur activité. Or le changement de méthode et de processus de travail vient en tête des transformations (74 % des salariés interrogés l’ont vécu). « Lorsque les nouveaux processus contredisent les savoir-faire antérieurs, que les salariés ne trouvent plus de sens à ce qu’ils font, cela produit d’énormes dégâts sur leur santé morale. C’est à mettre en parallèle avec le fait qu’ils n’ont pas été impliqués a minima dans le processus de changement », souligne Christophe Nguyen.
Les effets insuffisants et, dans de nombreux cas, négatifs du changement effritent la confiance envers le top management. Moins de la moitié des salariés déclarent faire confiance à la direction générale pour bien mener un projet de transformation. La confiance dans le manager direct est, elle, bien supérieure : à 66 % pour l’ensemble des salariés (74 % parmi les cadres). Cette confiance est liée au fait que ce manager a une bonne connaissance de leur activité. Or, sur le terrain, ceux ayant conduit le changement ne maîtrisaient pas assez leur activité, selon 46 % des salariés interrogés.
Si les managers de proximité apparaissent comme des acteurs essentiels du changement, encore faut-il leur donner les moyens de bien accompagner les salariés. Or, pour 57 % des sondés, la formation des managers au changement est insuffisante. De façon générale, les salariés estiment que, hormis la communication corporate, les moyens mis en œuvre pour accompagner le changement sont insuffisants, qu’il s’agisse de la formation des salariés, de l’existence de personnes dédiées pour expliquer le changement et aider ceux qui en auraient besoin ou du temps accordé aux salariés pour intégrer les transformations. Les marges de progression existent donc. Comme le souligne Christophe Nguyen, « la conduite du changement en entreprise doit se professionnaliser en intégrant l’accompagnement humain ». Prévue en 2017, une prochaine édition de ce baromètre en mesurera les évolutions.
L’enquête “Baromètre sur l’accompagnement humain des changements” a été réalisée en février et mars 2016 auprès d’un échantillon représentatif de 1 044 personnes salariées d’entreprises publiques et privées de plus de 500 salariés.
