Dispositions légales, accords nationaux interprofessionnels (stress, télétravail, QVT) et jurisprudence poussent de plus en plus les DRH à s’intéresser à la question de la charge de travail. Que ce soit via les forfaits-jours, les procédures de faute inexcusable – pour avoir laissé s’installer une surcharge de travail – ou encore avec l’arrêt Fnac de 2012, qui a menacé de remettre en question une réorganisation au motif de carences dans l’évaluation de la nouvelle répartition de la charge, le sujet s’impose à eux. « La charge de travail : c’est la bombe nucléaire qu’on a filée aux IRP », affirme un DRH dans le livre blanc publié le 12 mai par le groupe Silamir, spécialisé dans l’accompagnement de la transformation métier et digitale des grands groupes, et le cabinet Lusis Avocats.

Les auteurs ont étudié le sujet à travers l’Observatoire opérationnel des charges de travail (OOCT), lancé en mars 2014, auquel une trentaine d’entreprises ont participé, soit une cinquantaine de contributeurs, qui ont pu réfléchir aux méthodologies les plus pertinentes. De plus, une étude quantitative recueillant plus de 300 réponses a permis de cerner l’existant.

Premier constat : le manque de prise en compte de la problématique, puisque près des deux tiers des entreprises étudiées n’ont pas mis en place d’actions spécifiques, et la même proportion ne dispose pas de remontée des données. Parmi les 35 % d’entreprises qui ont lancé des actions, la mesure du nombre d’heures travaillées est plébiscitée, alors même qu’elles ont conscience de l’insuffisance de cette mesure, souligne le livre blanc. « Nous nous sommes rendu compte que les entreprises ne disposaient pas de méthodologies pour aborder le sujet de la charge de travail », affirme Juliette Soria, directrice associée du cabinet Silamir. La difficulté majeure ? Parvenir à objectiver cette charge.

Les travaux réalisés pendant dix-huit mois ont abouti à proposer trois outils : l’évaluation de l’expérience salarié (formule que Silamir préfère substituer à celle de “charge”, connotée négativement) ; les actions sur les irritants opérationnels ; l’analyse poste à poste en contexte de réorganisation, qui est obligatoire et pour laquelle le groupe propose un référentiel en fonction des postes et des types de métiers.

Les deux premiers, dans le cadre de la “marche normale” de l’entreprise, ont retenu particulièrement l’attention de Silamir. La mesure de l’expérience salarié permet en effet d’apprécier le ressenti global de la charge et les irritants liés au contenu du travail, qui sont des éléments objectifs. « Quand cette évaluation est réalisée, on détermine des seuils de tolérance acceptables et on cible les irritants à traiter », souligne Juliette Soria.

Exemple avec la fonction de RRH, qui a fait l’objet d’un pilote dans le cadre de l’observatoire : « Beaucoup de RRH disent avoir une charge lourde et notamment une forte pression sur les reportings. Ils passent un temps infini à ressaisir des données dans de multiples fichiers. Ils ne passent plus assez de temps sur leur cœur de métier, et cela affecte leur charge mentale », rapporte Juliette Soria. Leur ressenti peut se résumer à : je ne peux pas faire le travail que je suis censé réaliser pour mon entreprise. Par ailleurs, l’irritant opérationnel identifié se traduit par la multitude de fichiers à ouvrir, car les outils informatiques ne sont pas adaptés. « Dans nos missions, nous avons constaté que plus de 70 % des irritants sont liés à des outils. Or, aujourd’hui, on peut résoudre les problèmes posés en intégrant des outils adaptés », affirme Juliette Soria.

Pour saisir au mieux l’expérience salarié, le livre blanc propose le Net Promoter Score (NPS), qui, au départ, mesure la loyauté d’un consommateur vis-à-vis de son fournisseur, et donc la satisfaction client. Un score est calculé en soustrayant le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. Un NPS négatif doit susciter une alerte au sein de l’entreprise, souligne le document.

Cet indicateur transposé aboutirait à poser des questions simples aux salariés, du type : « Quelle est la probabilité que vous recommandiez votre poste à un ami ou à un collègue ? » Plus simplement encore, des questions régulières sur la satisfaction au travail pourraient, en cas de pics d’insatisfaction, déclencher des réponses rapides sur des problèmes concrets. À condition qu’en amont, l’entreprise ait prévu les moyens de traiter le problème.

Autre point d’appui du dialogue entre l’entreprise et le salarié : l’entretien individuel. Mais, « pour mener au mieux cet entretien, les managers doivent disposer de tous les éléments nécessaires et d’une formation adéquate. Un des principaux irritants opérationnels relevés par nos équipes intervenant sur des missions liées à la charge de travail tient justement dans le rôle assuré par le middle management », souligne Silamir.

Le groupe a mis en place des enquêtes ad hoc inspirées du modèle de Karasek, qui lui ont permis de sonder l’engagement et le bien-être des équipes, et des actions ont été menées afin d’améliorer l’expérience salarié. Ces actions ont permis à Valeo d’être placé 5 points au-dessus de la moyenne nationale pour l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

L’évaluation de la charge de travail repose principalement sur le nombre d’heures travaillées. La responsable GRH s’est aperçue des limites de cette mesure, notamment pour les postes de RRH, et en a conclu qu’il fallait introduire des notions plus qualitatives.

S’agissant des cadres au forfait-jours, l’entreprise a recommandé d’intégrer une part de charge fixe et prévisible, et une part mouvante et imprévisible.