Les membres de la génération des 20-35 ans (ou Y), qui constitueront 50 % des effectifs au travail en 2020 et 75 % en 2025, se différencient de leurs aînés par leur moindre fidélité, leur appétence pour le travail d’équipe, le “fun” et les communautés, leur refus des carrières balisées, un souci des frontières entre vies personnelle et professionnelle, selon plusieurs enquêtes internationales reprises par les auteurs d’un livre blanc sur la fonction RH en 2020-2025, présenté le 10 mai*. Les Y considèrent qu’ils peuvent apprendre et progresser en permanence, aspirent à être valorisés non en fonction de leur diplôme ou de leur ancienneté mais de leurs résultats. Ils souhaitent une “détaylorisation” des métiers, à laquelle les DRH peuvent répondre en diminuant le nombre de fonctions et en élargissant leur périmètre.

Autre spécificité, ils attendent du management des feed-back immédiats et continus qui remettent donc en cause les processus RH fondés sur un cycle annuel. 65 % considèrent la possibilité d’un développement personnel comme le critère majeur dans le choix d’un employeur.

Par ailleurs, la culture nationale n’est plus guère un élément de différenciation chez les Y. Les DRH des entreprises internationales doivent donc envisager de repenser leur politique autour d’approches segmentées par âge plutôt que par pays. Ces jeunes salariés refusent la vision strictement économique du rôle de l’entreprise et ne s’engagent que s’ils en partagent les valeurs : 92 % des représentants de la génération Y rejettent ainsi le profit comme seule mesure de la performance (Deloitte, 2012, The Millennial Survey). Ils sont plus sensibles que leurs aînés aux impacts négatifs que les entreprises peuvent générer sur l’environnement ou la santé. La préservation de l’image d’employeur éthique devient donc plus que jamais un enjeu RH.

Avec la génération Y, les DRH vont devoir apprendre à individualiser les packages comme cela se fait déjà aux États-Unis. Ainsi, chez Netflix, les salariés peuvent choisir la part de leur rémunération en actions et le nombre de leurs jours de congés. Il leur faudra porter plus d’attention à la reconnaissance, forte source de motivation chez les Y, et s’inspirer, par exemple, de ces entreprises qui mettent en avant les succès de jeunes recrues dans les newsletters internes. Les DRH gagneront à élargir la gamme de services favorisant le bien-être des salariés (alimentation, activités physiques…) et à accorder une plus grande flexibilité dans l’aménagement du temps et du lieu de travail, ceci afin de favoriser les collaborations.

Retenir les Y exige enfin de promouvoir dans les organisations un fonctionnement agile. Ce mode de management implique de faire confiance, de fonctionner en équipe et débouche sur l’aplatissement de la pyramide hiérarchique.