En février 2016, le palmarès des 500 meilleurs employeurs de France du magazine Capital plaçait la clinique Pasteur au deuxième rang des employeurs de Toulouse derrière Airbus et au troisième rang national dans le secteur médico-social. Un résultat peu étonnant au regard des multiples initiatives des salariés de la clinique soutenues par la direction : un potager sur le toit, un accélérateur de start-up du numérique médical, des consultations d’ostéopathie pour prévenir les TMS chez les employés, etc.

En 2009-2010, dans un contexte de pénurie d’infirmières, la clinique Pasteur a été le premier établissement français à mettre en place le projet Ariq (Attractivité, rétention, implication des infirmières et qualité des soins) inspiré du concept nord-américain d’« hôpitaux magnétiques ». « Pour rendre les établissements attractifs, il était important de faire des professionnels de santé de vrais acteurs du système, et Ariq était un excellent projet participatif », explique Anne-Marie Pronost, infirmière devenue directrice adjointe en charge des RH, à l’origine de l’initiative. « Ariq, c’était déjà de la qualité de vie au travail, même si on ne l’appelait pas encore comme ça à l’époque, résume Quentin Deregnaucourt, cadre de santé et élu CFDT au CHSCT. Une façon d’attirer et de retenir les infirmières autrement qu’avec de l’argent. »

Ariq est un référentiel comprenant trois axes – le sens de la mission, le support organisationnel aux personnes et l’ouverture vers l’extérieur – et regroupant 19 références elles-mêmes déclinées en 88 critères d’évaluation. Un auto-diagnostic a été réalisé par un comité de pilotage d’une vingtaine de salariés (infirmières, aides-soignantes et cadres de santé), à partir d’éléments tirés de la pratique et de documents internes. Une façon de les responsabiliser et de les impliquer dans le projet d’établissement. « Ariq nous invitait à observer comment les personnels soignants prennent leur place dans les missions de la clinique, comment ils sont intégrés dans les prises de décision au niveau de l’unité, du service, quel est leur champ d’action et la perception qu’ils ont de leur rôle dans les décisions stratégiques de l’établissement », raconte Marcy Cidin, cadre de santé ayant participé au comité de pilotage.

Seuls 14 critères sur 88 ont nécessité des actions d’amélioration, les 73 autres correspondant déjà aux exigences. « Avec Ariq, nous avons récolté les effets positifs de démarches innovantes mises en place auparavant », se félicite Anne-Marie Pronost. Ainsi, le critère de la structure organisationnelle la moins hiérarchisée possible était déjà en place, tout comme la limitation du recours à l’intérim pour une meilleure sécurité et qualité des soins. Depuis 1998, un service infirmier de compensation et de suppléance (SICS) a permis de ne faire appel à aucun intérimaire. Autre exemple cité par Marcy Cidin : « la possibilité pour les infirmières de choisir leurs postes, des journées d’intégration et des périodes de tutorat pour les nouveaux arrivants, la possibilité de financement de formations… »

Pour améliorer « l’adaptation qualitative et quantitative des ressources humaines par la direction infirmière selon la charge de travail des unités de soin » – un des 14 points à traiter – le comité de pilotage a proposé de formaliser l’entraide entre les services via une charte de solidarité. Afin de développer l’expertise infirmière, un plan de formation sur quatre ans a été lancé. Il a permis à 31 personnes d’acquérir un diplôme universitaire (DU) et à 7 agents de devenir infirmiers à travers un parcours de professionnalisation. Le comité de pilotage ayant jugé nécessaire d’améliorer le management des équipes, les responsables des services de soin sont aussi partis en formation de management de la santé.

Avec Ariq, achevé en 2014, la satisfaction au travail évaluée par le Work Quality Index a augmenté et s’est maintenue depuis. La clinique continue à favoriser l’expression des salariés et à se servir de comités de pilotage pour discuter de la gestion du temps ou de l’organisation du travail. « Ariq est une méthode avec un formalisme, un référentiel, qui a correspondu à l’idée que nous portons de chercher tous les moyens pour que les gens se prennent en charge, participent au projet et soient porteurs d’initiatives », souligne Dominique Pon. L’ancien directeur du service informatique, arrivé à la tête de l’établissement en 2011, organise une soixantaine de réunions par an avec les personnels. Il leur communique en toute transparence l’état des lieux de l’établissement, y compris économique, comme pour l’encadrement et les actionnaires (tous praticiens de la clinique qui y réinvestissent leurs dividendes).

Les réunions par service auxquelles il assiste sont l’occasion pour le personnel de proposer des améliorations. « La seule chose qu’on ne discute pas service par service, c’est la rémunération », explique l’iconoclaste directeur, qui suscite également des innovations en faisant des immersions d’une journée auprès des salariés. « Nous sommes dans un dialogue plus responsabilisant, pas dans le monde idéal, nuance-t-il. Chacun peut dire que le travail est dur, qu’il est mal payé, mais tous ont les données en main pour être porteurs d’améliorations. »