Les conseils d’administration (CA) et les comex s’intéressent davantage qu’auparavant aux RH, mais uniquement à certains de ses aspects. C’est ce qui ressort du 4^e baromètre de la gouvernance RH, réalisé par les cabinets Deloitte et Misceo et publié le 12 avril. L’ambition de ce sondage biennal, rappelle Deloitte, est de « fournir aux dirigeants des grands groupes français un éclairage régulier sur les chantiers prioritaires d’amélioration de la gouvernance RH » ; incidemment, il renseigne les DRH sur la place qu’occupent leurs sujets dans les organes de gouvernance des grandes entreprises.

Cette quatrième édition « témoigne de la poursuite du travail entrepris depuis plusieurs années dans les grands groupes dans le sens d’une formalisation plus importante des politiques RH et d’un plus fort intérêt envers leur effectivité », estime Philippe Burger, associé responsable capital humain chez Deloitte.

Selon l’enquête, 70 % des CA des entreprises répondantes disposent d’une cartographie des risques RH, alors qu’ils n’étaient que 43 % en 2012. Une évolution qui s’explique par une sensibilité plus forte au risque de réputation : sous la pression des investisseurs, de l’opinion publique et des institutions de régulation, les conseils d’administration portent « un intérêt croissant à tout ce qui a trait au capital humain », selon les auteurs de l’étude. Avec toutefois une priorité donnée à la gestion des talents et au développement du leadership, dans le but d’adapter l’un et l’autre à la globalisation et à la génération Y. En revanche, « tout ce qui a trait au consensus social, à la santé et à la sécurité au travail ainsi qu’à la gestion des risques RH est encore une préoccupation marginale », regrette Jean-Marc Salvanès, fondateur de Misceo.

Les DRH sont mieux entendus dans les comex – dont ils sont souvent membres –, et les comex contribuent davantage que les CA aux sujets RH. Ainsi, la quasi-totalité des répondants (93 %) déclare que son comex contribue à l’élaboration des plans de succession et au développement des compétences clés. C’est aussi une instance, relèvent les auteurs, « où l’on parle régulièrement et avec beaucoup d’intérêt des thématiques RH » : gestion des talents, diversité, leadership, organisation et rémunération. Comme les CA, les comex sont majoritairement (75 %) dotés d’une cartographie des risques RH, mais seules 55 % des entreprises y présentent un reporting RH. Et encore s’agit-il le plus souvent d’un reporting à finalité d’analyse, très rarement de prévision, contrairement à la pratique en marketing et en finance.

Le point noir est la mesure de la performance RH, difficilement intégrée dans les tableaux de bord des entreprises : seules 52 % d’entre elles mesurent la contribution de la RH aux objectifs de l’entreprise à l’aide d’indicateurs, et un quart déclarent procéder régulièrement à une évaluation de leur capital humain (ensemble des connaissances, compétences et caractéristiques individuelles). « Par manque de données fiables et de compétences pour les analyser, très peu d’organisations sont donc aujourd’hui capables de mesurer la valeur que les employés apportent à leur entreprise », notent les auteurs de l’étude.

PSA fait figure d’exception, qui benchmarke les pratiques des autres entreprises et suit les priorités des différents domaines de ses RH : « L’objectif est de mesurer la performance de la fonction RH et de concilier les intérêts économiques et les intérêts humains de l’entreprise », témoigne Xavier Chéreau, DRH groupe de PSA, cité dans l’étude. Mais la règle semble plutôt être la pratique de Veolia : « Si quelque chose ne fonctionne pas, on s’en rend compte rapidement grâce aux signaux forts ou aux signaux faibles », explique Jean-Marie Lambert, DRH groupe de Veolia, également cité. En revanche, les entreprises sont nombreuses (81 %) à réaliser – ou à faire réaliser – des audits RH. Toutefois, il s’agit majoritairement d’audits de conformité portant sur la paie et l’administration du personnel.

L’élaboration et le déploiement des politiques RH des groupes sont plus ou moins centralisés selon les sujets, dans un contexte où la fonction RH est elle-même organisée par métier plutôt que par pays. Les politiques relatives aux hauts potentiels et au leadership — considérées comme stratégiques et à ce titre abordées en conseil d’administration — sont majoritairement décidées au niveau du groupe et appliquées à l’identique dans tous les pays d’implantation : 93 % des répondants procèdent ainsi pour les hauts potentiel et 69 % pour le leadership. A contrario, les relations sociales, les avantages sociaux et le recrutement sont adaptés aux contextes locaux dans plus de 89 % des cas. C’est aussi vrai, mais dans une moindre mesure, pour les politiques de formation (décentralisées selon 70 % des répondants) ; les formations à la compliance (normes du groupe) étant, en revanche, centralisées et homogènes. Les politiques de rémunération sont à la recherche d’un équilibre entre une homogénéité (44 %) – source d’équité – et le respect des spécificités locales (56 %).