induit naturellement une forte exigence. C’est difficile d’attendre beaucoup de ses collaborateurs et en même temps d’accepter le droit à l’erreur. Rien de contradictoire bien sûr, mais, sous pression, on s’énerve plus facilement, on se montre moins tolérant. Le faux pas ressemble vite à une contre-performance, comme si un gardien de but laissait passer trop de ballons pendant un match de foot.

« seuls ceux qui ne font rien ne commettent pas d’erreurs », il y a mille manières de sanctionner des faiblesses : réprimander la personne, rester contrarié pendant quelque temps, stigmatiser le faux pas devant les autres, le rappeler dans les réunions – « on ne va tout de même pas refaire l’erreur du mois dernier ! » –, coller au collaborateur l’étiquette de celui qui s’est planté (même plusieurs années après !) et, bien sûr, ne plus lui confier de projets à fort enjeu.

cette difficulté à faire confiance malgré les ratés va créer des soucis. Effectivement, dans ce type d’organisation agile, l’un des principes du succès est d’expérimenter pour apprendre. Qui dit expérimenter dit prendre le risque d’un résultat imparfait. Sur ce chapitre, la culture française ne nous aide pas. L’école nous a poussés à chercher “la” bonne réponse (comme s’il n’y en avait qu’une !) et à distribuer des mauvais points à ceux qui ne l’ont pas trouvée. Alors, commençons notre transformation culturelle par quelques bonnes pratiques.

tester, prototyper, et même choisir de mettre sur le marché des produits ou services non “aboutis” afin de les finaliser avec les utilisateurs. Mettre en avant des histoires de collaborateurs ayant pris des initiatives, recherché des feedbacks terrain, amélioré leur idée par l’expérimentation et, finalement, produit quelque chose d’innovant. Leur faire raconter comment ils ont fait et non seulement à quoi ils ont abouti. Car le secret du succès est dans la façon de s’y prendre.

Quand on échange avec un collaborateur, au lieu de se focaliser principalement sur ses objectifs annuels ou trimestriels, demandons-lui ce qu’il va tester pour améliorer ce qu’il produit, sa façon de faire ou sa manière de collaborer avec les autres. « Que vas-tu expérimenter ? » À lui de proposer ce qu’il va explorer, avec descriptif précis, délai et méthode envisagée. Au manager de l’encourager : « De quoi as-tu besoin de ma part ? » De soutien, de bienveillance attentive, d’une introduction auprès de certaines personnes, d’un peu de temps aussi… Donner le droit à l’erreur est plus facile quand on reste engagé et proche. De loin, tout semble plus contrariant.

et lui transmettre les multiples bénéfices de cette pratique : « Qu’as-tu appris de ton expérience, par toi-même ou en équipe ? ». Ce sont les enseignements tirés qui vont le rendre plus efficace, plus mûr, plus compétent. Il comprendra pourquoi certaines approches fonctionnent et d’autres n’aboutissent pas. La culture du droit à l’erreur repose sur l’apprentissage, sinon l’erreur sera répétitive. L’enfant n’apprend pas à marcher sans tomber. Son environnement proche l’encourage, croit en son succès et lui donne envie de continuer à progresser. Et dans votre entreprise ?