Alors que la volonté de réformer le temps de travail des cadres a échoué dans le groupe Airbus en 2015, Airbus Helicopters a de son côté réussi la négociation Care(1), qui est le volet temps de travail d’un plan plus large de transformation et d’économies. Trois mois de concertation débutés à l’été 2015 suivis par trois mois de négociation, ainsi qu’une communication en temps réel auprès des salariés et des managers ont permis d’aboutir à un ensemble de textes(2) qui sont entrés en vigueur le 1^er avril sur les deux sites de Marignane (13) et de La Courneuve (93).

Ils satisfont autant la direction que les syndicats représentatifs, dans un contexte de ralentissement du marché des hélicoptères et de gel des embauches. « La direction générale nous a donné un cap : rendre, par le dialogue social, nos dispositions d’aménagement du temps de travail plus agiles, indique Jean-Baptiste Ertle, directeur des relations sociales d’Airbus Helicopters. Nous avons beaucoup parlé simplification, flexibilité, maîtrise des coûts… et abouti à un dispositif équilibré, fait de consensus et de compromis. » Ludovic Andrevon, délégué syndical central (DSC) CFE-CGC, ne cache pas sa satisfaction : « Les OS ont fait un effort et la direction aussi, notamment sur le nombre de jours de RTT et la gestion des heures excédentaires. » Avis positif également chez FO, compte tenu de la situation économique : « Nous n’étions pas en position de négocier des contreparties financières, car nos carnets de commandes ne sont pas très remplis, affirme Edwin Liard, secrétaire général FO-Marignane et DSC adjoint. C’est pourquoi nous avons négocié sur la qualité de vie au travail. »

Pour les non-cadres, le modèle d’annualisation du temps de travail de 2009, sur une base datant de 1998, a été adapté par une répartition différente des 1 607 heures annuelles. « Nous avions un planning annuel fait d’alternances de semaines de 4 et de 5 journées de 8 heures, avec 31 JNT (jours non travaillés), explique Jean-Baptiste Ertle. Dans la réalité, avec 50 % de cadres, notre environnement de travail mondial et des années de grosse activité, une grande partie de l’entreprise venait travailler le vendredi, générant beaucoup d’heures excédentaires. » Avec Care, la journée passe à 7 h 30 et le nombre de JNT à 17 (contre 12 souhaités par la direction), avec 25 jours de congés payés ; 10 jours sont « à la main du salarié », 7 fixés par l’employeur. Les plages variables d’arrivée et de départ (7 h 00-9 h 00 et 15 h 30-17 h 30) ont été maintenues. « Nous voulions réformer ce système, mais nous nous sommes aperçus qu’il était important pour les salariés », reconnaît le directeur des relations sociales. « Les salariés pourront partir à 15 h 30, ce qui, avec la réforme des rythmes scolaires, est une bonne façon de préserver un équilibre vie professionnelle-vie personnelle », se réjouit Edwin Liard.

Une plus grande souplesse a été introduite dans la gestion des horaires atypiques. « Jusqu’à présent, le standard de 2 × 8 était assez rigide, or les managers voulaient pouvoir en sortir quand ils n’en avaient plus besoin et utiliser d’autres modalités », indique le directeur. En contrepartie, les salariés ayant changé six fois d’horaires dans l’année recevront une prime de 500 euros.

Pour les cadres au forfait-jours, le nombre de jours annuels travaillés reste de 211 à Airbus Helicopters (le groupe n’ayant pas réussi à le faire passer à 215 l’an dernier). Cependant, l’accord Care prévoit que la direction pourra proposer chaque année aux cadres travaillant dans les secteurs en surcharge de leur racheter 4 jours de RTT dans l’année (payés 10 % de plus). Dans les faits, beaucoup de cadres travaillaient déjà 214 à 216 jours, mais se faisaient payer les jours supplémentaires ou les plaçaient sur un CET avec un effet d’accumulation difficile à gérer. « L’idée est de contractualiser, dans un accord à durée indéterminée, un dispositif utilisable en cas de besoin dans tout ou partie de l’entreprise, avec une dimension collective appréciée au niveau d’une direction », souligne Jean-Baptiste Ertle.

Gérer de manière collective les JRTT des cadres est un levier de compétitivité, mais aussi une façon de s’assurer que les jours sont pris. « Avec la charte des pratiques managériales prévue dans l’accord QVT, c’est désormais au manager de s’assurer que les cadres au forfait-jours ne font pas trop d’heures », ajoute Edwin Liard. En cas de déséquilibre, le cadre pourra demander une médiation avec les services RH et la médecine du travail. Care évoque par ailleurs, plutôt qu’un droit à la déconnexion, un droit à la connexion choisie : « Le cadre peut se connecter avec son smartphone ou son ordinateur portable quand il le souhaite, mais en aucun cas on ne peut lui tenir rigueur de ne pas répondre à un e-mail en dehors des horaires de travail », insiste Ludovic Andrevon.

L’accord QVT, de son côté, ouvre la possibilité de télétravailler un jour par semaine, jusqu’à deux jours avec l’accord de la hiérarchie. C’est l’aboutissement d’une expérimentation réussie concernant 100 salariés en 2013 et 2014. L’accord favorise aussi la reprise progressive d’activité pour des salariés relevant de longue maladie ou d’accident du travail, avec un volume permanent de postes allégés baptisés “green jobs” : 10 en 2016, 20 à partir de 2017.

Un budget de 200 000 euros, géré par une commission ad hoc réunissant membres de la DRH et du CHSCT, permettra de financer des aménagements et des activités favorisant la QVT. Quelques expériences de cours de yoga ou de pilates ont déjà été mises en place. « Nous sommes au début de la formalisation d’actions de QVT, mais nous sommes convaincus que le bien-être contribue à la performance et au fonctionnement efficace de l’entreprise. Ces mesures ont toute leur place dans un accord de compétitivité », avance le directeur des relations sociales. Selon lui, il s’agit certes de travailler plus, « mais aussi de travailler mieux, d’être plus efficace dans la façon d’organiser le temps de travail ».

Enfin, malgré la politique de stabilité des effectifs, Airbus Helicopters prépare l’avenir par la GPEC et sa politique d’apprentissage. L’accord Care prévoit de conserver un effectif d’alternants de 5 % des salariés et d’embaucher en CDI 50 % de ceux formés sur les métiers critiques en 2016 et 2017.