Des réunions sans chef, des salariés capables de prendre des décisions à leur niveau, un collectif de travail renforcé : ce sont quelques-uns des acquis de l’OTR, ou organisation de travail responsabilisante, déployée depuis 2008 par Generali France. Aujourd’hui, 80 % des collaborateurs de l’assureur, essentiellement dans les fonctions opérationnelles, sont concernés. Cette organisation, censée donner du sens au travail, correspond à une stratégie davantage centrée sur le client et la qualité du service rendu.

Les salariés gagnant en autonomie, les managers ont dû réviser leur rôle : « Ils ne se positionnent plus en donneurs d’ordre mais en soutien de l’équipe et en développeurs de compétences. Ils créent les conditions pour que les salariés prennent les bonnes décisions, en donnant du sens, en expliquant le contexte, en ? apportant les informations nécessaires », explique Véronique Destruel, directrice de l’organisation à Generali France. L’entreprise n’a pas ménagé l’accompagnement et les formations pour les aider à assumer ce rôle. Pourtant, une partie des managers n’était pas à l’aise. « Nous avons sous-estimé l’impact de la démarche sur les managers, car il n’est pas facile de redonner du pouvoir à l’équipe », admet Véronique Destruel.

Fin 2014, la démarche a évolué. Le nouveau projet, baptisé Tempo, tout en renforçant encore la responsabilisation des collaborateurs, repositionne le rôle du manager. « Il y avait un côté systématique dans le déploiement de l’OTR. Le manager en était partie prenante, mais pas à l’origine. Avec Tempo, il devient pilote de son unité : il peut décider de lancer des projets, y compris avec plusieurs autres unités. Car Tempo apporte plus de transversalité que l’OTR, qui a été déployée en silos. » Chaque année, des enquêtes sont menées auprès des collaborateurs pour évaluer la démarche. Selon la directrice de l’organisation, les premiers retours sont globalement bons, les managers estimant avoir plus de marges de manœuvre.

Dans les services où “ça coince”, des ateliers sont organisés pour voir comment améliorer la situation. Les managers peuvent bénéficier d’un accompagnement adapté à leur situation, prodigué par des “partenaires RH”. Membres de l’équipe RH, ils peuvent l’épauler sur les questions d’organisation du travail, de montée en compétences des équipes, etc. Pas question pour autant de revenir sur le principe d’autonomie et de responsabilisation des collaborateurs. Bien au contraire. La “pensée en rupture”, les innovations sont fortement encouragées dès lors qu’il s’agit de mieux répondre aux besoins des clients. Chaque équipe peut les proposer au sein de cellules de création.

Pour Catherine Leroux, déléguée syndicale centrale adjointe CFE-CGC, « on ne peut pas être contre ce changement d’état d’esprit : il est normal de demander leur avis aux collaborateurs, de leur donner envie de satisfaire le client ». Elle regrette cependant que ces projets d’entreprise – l’OTR, Tempo – se fassent à moyens constants et avec l’objectif de toujours réduire les coûts.

Quant au nouveau rôle des managers, il lui apparaît davantage comme un rôle de pilote que de manager proprement dit. « Tempomet en place une organisation matricielle. La transversalité permet au manager de travailler avec les différents acteurs de la chaîne, pas seulement avec ses équipes. Les plus jeunes, habitués à travailler en mode projet, ne sont pas du tout déstabilisés. Ceux qui sont issus de la promotion interne n’ont pas forcément développé cette compétence-là. C’est plus difficile pour eux, et cela contribue à accélérer une sortie des managers vers l’expertise. » En effet, dans le cadre de cette réorganisation, certains cadres expérimentés sont devenus des experts sur lesquels s’appuient les jeunes managers.

Le risque, selon la déléguée syndicale ? « Un certain détachement des équipes vis-à-vis de leurs managers », d’autant qu’ils sont fortement encouragés à la mobilité interne. Enfin, conséquence de la responsabilisation : les changements ne sont plus imposés mais sont décidés en commun… y compris lorsqu’ils rognent sur les acquis. Par exemple, depuis la renégociation récente d’un accord sur le temps de travail, les horaires sont devenus plus flexibles et les salariés déterminent ensemble les horaires d’ouverture de leur service dans l’intérêt du client.

Activité

Assurances.

Effectif

10 000 salariés et agents généraux.

Chiffre d’affaires 2014

12,3 milliards d’euros.