Le leadership s’apprécie surtout en situation, c’est pour cela qu’il est difficile d’établir un portrait type du leader idéal : les qualités recherchées varient selon le contexte. Cela dit, certaines aptitudes sont des valeurs sûres et, curieusement, elles semblent construites quasiment comme des antagonismes. En apparence seulement.

Regarder à la fois vers le futur et vers le passé. On connaît les leaders visionnaires, les Steve Jobs, Elon Musk, Xavier Niel, Muhammad Yunus. Pourtant, au quotidien, préparer le futur ne se fait pas sans conscience du passé. Combien d’entreprises rêvent de devenir des pommiers alors qu’elles sont des poiriers ? Combien de stratégies reproduisent sans le savoir les erreurs du passé, alors qu’elles sont conçues pour produire du neuf ? Un bon leader construit une vision avec ses équipes, mais tient compte aussi de l’historique : il tire les leçons du passé, résiste aux réflexes conditionnés et choisit intelligemment les ruptures à effectuer.

« Entraîner vers » et « entraîner à ». Une fois la vision clarifiée, encore faut-il la traduire en action ! Pour le leader, la dynamique est double. Il doit entraîner ses équipes vers ce futur choisi, mais sans oublier d’accompagner chacun, de coacher les équipes, de les faire progresser dans leurs comportements. Certains équipiers sont peut-être déjà dans le mouvement et d’autres loin derrière ? Le rôle du leader est de faire traverser tous ceux qui le voudront bien. Et d’avoir le courage d’arbitrer à propos de ceux que l’aventure ne tente pas ou qui ne savent pas jouer collectif. Sur ces sujets, les témoignages de coachs sportifs sont très éloquents : coupe Davis de tennis, équipe de foot ou de rugby, les témoignages ne manquent pas sur l’art d’atteindre des objectifs ambitieux en faisant progresser un collectif.

Libérer l’organisation tout en gardant la responsabilité de l’ensemble. Les collaborateurs sont nombreux à vouloir un management nouveau, fondé sur un contrat de confiance, qui les laisse prendre des initiatives afin d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise ou la satisfaction des clients. Pour le leader, pratiquer un management libérant revient à définir un cadre, clarifier ce que l’on vise (jusque-là, rien d’exceptionnel), puis s’effacer pour laisser les personnes avancer, décider ensemble, agir. Le leader est présent, mais son rôle est de soutenir, enlever les obstacles, donner des feedbacks, faire grandir sur le métier ou les comportements. Il reste néanmoins celui qui porte la responsabilité de l’ensemble. Pour beaucoup d’apprentis leaders, ne pas être celui qui fait mais rester celui qui porte n’est pas évident. En handball, Claude Onesta, qui a maintes fois conduit l’équipe de France au succès, décrit très bien cette transformation majeure, dans laquelle la stratégie n’est plus décidée par le coach mais coconstruite par les joueurs eux-mêmes*.

Extériorisé dans l’action, intériorisé dans l’inspiration. Fini le tempérament 100 % extraverti ou introverti. Il faut les deux. Avec les autres, le leader se montre ouvert, communiquant, en relation, pédagogue. Mais c’est en lui-même qu’il se ressource et puise l’inspiration : dans la solitude, la réflexion, l’accès à son intuition profonde. Il sait nourrir les deux dimensions. Comme une respiration, en somme : apparemment antagonistes, l’“inspir” et l’“expir” sont essentielles pour se maintenir en bonne santé.