Je suis arrivé en novembre 2015, alors même que l’entreprise intégrait son nouveau siège, à Lyon, dans le quartier de Confluence. C’est un moment charnière pour le groupe. Sur le plan financier d’abord. L’homme d’affaires égyptien Naguib Sawiris a racheté 53 % du capital en 2015, le reste étant détenu par des chaînes publiques. Il donne du souffle à la chaîne et soutient pleinement la direction dans le changement. En effet, le groupe, qui vient de créer la chaîne Africanews, engage en 2016 Euronews Next. Ce plan de développement aboutira à une évolution de l’offre pour mieux répondre aux attentes des téléspectateurs et à une présence digitale plus marquée. C’est un grand défi.

Nous devons d’abord renforcer le sentiment d’appartenance au groupe. À cette fin, le nouveau siège est un bel outil : il est équipé sur six étages de tous les moyens modernes pour communiquer en interne et avec les filiales. Aujourd’hui, avec 430 millions de téléspectateurs, dans 13 langues et 32 nationalités parmi les salariés, Euronews est plus international qu’à sa création en 1993. Nous avons huit filiales, dont la dernière qui a ouvert à Pointe-Noire au Congo-Brazzaville, a lancé le 4 janvier le site africanews.com. Elle diffusera d’ici l’été une chaîne d’information par les Africains pour les Africains.

Par ailleurs, dans une entreprise qui emploie 1 000 salariés, les ressources humaines doivent poursuivre la structuration engagée par mon prédécesseur, qui a créé le poste de DRH il y a seulement deux ans. Au sein de ce service de 25 personnes, nous devons nommer des experts sur les dossiers structurants comme l’expatriation, les relations sociales ou le recrutement.

Dans un contexte de changement, la communication interne est également un levier essentiel, par tous les moyens. Et, bien sûr, nous allons privilégier le travail avec les managers.

Les managers sont en première ligne auprès des salariés. En avril, nous allons donc réunir à Lyon les 80 managers de toutes les sociétés du groupe. Nous allons former ou reformer les managers aux entretiens annuels. Il faut non seulement soigner le recrutement, mais aussi mettre en valeur la GPEC et favoriser l’évolution en interne. Il faut faire en sorte que l’évolution ne soit pas anxiogène, mais dynamique.

Le virage numérique, notamment, appelle une évolution des compétences vers plus de polyvalence. Il y a une grande agilité des personnels de l’entreprise. Il faut la valoriser. Ainsi, il y a de plus en plus de journalistes qui travaillent pour le digital et pour la TV.

Une connaissance de l’information et de l’international, d’abord. Je suis entré en 1995 à TF1, après huit années dans le BTP, chez Bouygues. À partir de 1995, j’ai notamment travaillé à TF1, à LCI et Eurosport. J’ai aussi été le premier DRH de France 24, ce qui me donne l’expérience du partenariat public-privé.

Et quand, en 2008, TF1 a fait face à la crise, j’ai accompagné la démarche de changement “Réinventer notre avenir”, qui amenait à réorganiser les services en synergie. J’ai pu apprécier les liens entre la communication interne, que je gérais aussi en parallèle, et les RH. Et j’ai également appréhendé les organisations dans un contexte de mutation. Avec les résistances qui l’ont accompagnée, mais aussi le formidable potentiel d’évolution des hommes et des femmes de l’entreprise.