Rappelons l’existence de quatre types d’aménagement de bureaux : les bureaux fermés individuels ; les bureaux fermés partagés ; les open spaces de différentes tailles, et les postes de travail partagés. Aujourd’hui, tous les projets s’orientent vers l’adoption d’espaces ouverts, au détriment des bureaux individuels et collectifs fermés. Et les entreprises tendent à offrir aux collaborateurs des lieux de travail multiples et des espaces d’échanges. Elles vont même jusqu’à utiliser des lieux de convivialité, désormais considérés comme des lieux de travail légitimes, tels que les cafétérias ou les salles de restaurant, occupées de plus en plus en dehors des repas. La variété de ces lieux est justifiée dès lors qu’on y agrège le recours au télétravail et que des pratiques de nomadisme ont cours dans l’entreprise. À cette évolution s’ajoute le développement des tiers-lieux, qui sont des espaces de travail partagés, mais pas dédiés.

Les espaces partagés fonctionnant comme dans ceux de la première version adoptée par Accenture, c’est-à-dire l’accès à des plateaux totalement anonymes, avec réservation à l’avance de sa table et la mise à disposition d’un casier mobile où l’on range ses affaires, fonctionnent comme un repoussoir en France.

Dans ce cas, le bureau a un but strictement fonctionnel. On peut imaginer que cela pourrait à peu près convenir à des populations jeunes, avec des niveaux de compétences élevées, à même de fabriquer leur “bulle de travail”, qu’ils transporteraient partout. À l’inverse, de plus en plus d’entreprises conçoivent des espaces partagés où les équipes peuvent se retrouver autour d’un chef de projet. Couplé au télétravail, deux jours par semaine par exemple, et avec des absences du poste de travail pour cause de déplacements fréquents, il n’est pas scandaleux de prévoir que les bureaux soient également partagés, mais au sein de l’espace de travail dédié à l’équipe.

Cependant, il est important que les salariés puissent travailler dans un environnement qui ne soit pas dépersonnalisé, ils doivent pouvoir se retrouver au sein d’un collectif de travail, se référer à une identité de service.

Il faut une harmonie et une entente suffisante, soit au sein des équipes, soit a minima entre quelques personnes. Car, en open space, on constate que la qualité de vie au travail dépend en premier lieu de la relation avec les autres. C’est ce que les salariés signalaient dans le baromètre 2015 d’Actineo sur la qualité de vie au bureau. Et ce sujet, qui devient managérial, n’est pas évident à traiter. Les managers doivent arbitrer entre les demandes individuelles, notamment relatives au télétravail et à une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie privée, et la nécessité de faire fonctionner le collectif de travail. Ils doivent pouvoir anticiper sur les présences simultanées de certains collaborateurs, car in fine, tout le monde n’a pas à être présent en même temps. Les entreprises ont intérêt à bien saisir le phénomène social de l’équipe pour que ce type d’organisation sans poste attitré puisse fonctionner. C’est particulièrement complexe si les équipes sont instables. D’où, là encore, le rôle fondamental du management et la nécessité pour les DRH de l’accompagner dans ces transformations.

Les nouvelles générations, habituées à de multiples lieux de travail, aux espaces collectifs et à l’utilisation des technologies et des réseaux sociaux, peut faciliter l’acceptation de ces organisations. En revanche, il est évident qu’un tel changement est un traumatisme pour une personne qui aura travaillé pendant trente ans dans un bureau fermé…