Je ne pense pas. Je rencontre régulièrement des DRH qui me disent qu’ils sont encore en cours de réflexion. Y compris des DRH d’entreprises employant plus de 300 salariés, qui sont pourtant soumises à l’obligation depuis juin 2014 !

Je suis frappée du décalage entre l’enthousiasme d’articles, d’experts et de certains syndicalistes, notamment au niveau confédéral, sur le destin stratégique de la BDES, et ce que les acteurs – DRH et syndicats de terrain – m’en disent. Pour eux, c’est un non-sujet : la BDES n’a rien changé à la consultation stratégique. Tant que les acteurs ne s’approprieront pas l’outil, il ne sera pas utilisé comme support à la consultation sur les orientations stratégiques ; ce n’est pas un outil qui change les mentalités.

Le manque d’enthousiasme des syndicats et des directions des relations sociales, en charge de la mise en place de cet outil, a conduit ces dernières à faire le minimum : elles ont toutes repris les documents qui étaient déjà communiqués au comité d’entreprise et les ont placés dans un simple outil d’archivage de type “SharePoint” avec un système d’habilitation. Le dossier arrivait le plus souvent sur le bureau du responsable SIRH, qui était sollicité à la dernière minute et qui ne comprenait pas les enjeux de la base de données, faute d’explication. Je suis intervenue devant des responsables SIRH, et j’ai pu constater le fossé entre eux et la DRH. Il y a un vrai travail à faire pour rapprocher ces deux populations.

Non, car les entreprises abordent parfois la BDES comme une simple obligation légale et, de ce fait, pensent que cela complique les choses. Elles sont d’ailleurs pour certaines dans le même état d’esprit vis-à-vis de la loi Rebsamen, dont l’objectif est pourtant la simplification. Ces outils – BDES ou loi Rebsamen – sont à voir sous l’angle du dialogue social. N’est-ce pas l’occasion de réfléchir à sa propre stratégie sociale, sous couvert de ces textes ?

Si l’on veut faire des trois consultations prévues par la loi Rebsamen des moments importants, il faut maîtriser les questions économiques, amener les représentants du personnel sur ce terrain. Or il n’est pas simple de comprendre les données économiques stratégiques. Le mieux serait peut-être d’organiser des formations communes aux directions et aux représentants du personnel, afin que les deux parties disposent d’un langage commun, d’un diagnostic partagé sur ces documents.