Associé gérant de l’agence de design Bronson, Serge Leclerc de Bussy est confronté chaque jour aux exigences, souvent pressantes, de ses clients : « En moins de trois jours, je dois être en ordre de marche pour eux. Traduction : je dois pouvoir mettre à leur disposition un ou plusieurs collaborateurs pour un projet qui se lance. » Pour ne pas se laisser noyer par les demandes de ses commanditaires, l’agence a nommé un “traffic manager”, chargé, en temps réel, de déterminer quel directeur artistique, quel graphiste ou quel commercial est susceptible de se rendre disponible rapidement. « Par ailleurs, nous sollicitons en permanence une dizaine de freelances que nous avons fidélisés et qui, de fait, connaissent parfaitement nos clients. »

Quel que soit le contexte dans lequel il évolue, un bon manager doit sans cesse faire preuve d’anticipation par rapport à son activité, son organisation, la répartition de ses ressources et le “délivrable client”. « Il s’agit d’une subtile alchimie, plan de charges-ressources », explique Corinne Aubert-Baudry, consultante à Demos. À Niji, grosse agence numérique présente à Paris, Rennes, Nantes et Lille, un logiciel calcule pour les managers le taux d’occupation par ressource, par métier et par salle de réunion. « Avant, nous disposions d’un simple fichier Excel, explique Alain Gautrot, directeur digital design de l’entreprise. Désormais, notre outil nous facilite considérablement la tâche, même si nous sommes parfois sous tension, car des aléas peuvent surgir. »

Premier objectif pour le manager : analyser la saisonnalité des activités de son service et de son équipe. « La plupart des organisations sont sujettes à des saisonnalités récurrentes et donc prévisibles, explique Mickaël Hoffmann-Hervé, directeur général délégué en charge des RH du groupe Randstad France. Dans un service de paye, par exemple, l’activité a tendance à s’intensifier en fin de mois, lorsque les bulletins de salaire sont finalisés. Le manager doit alors, à ce moment précis, pouvoir compter sur la mobilisation de son service. » Pour parvenir à ses fins, il doit accorder une attention toute particulière à la planification et à la gestion de ses effectifs. « Les six premiers mois de l’année sont les plus “tendus” pour nous, en matière d’activité, car c’est la période où notre “gros” client lance le plus de projets. Donc nous nous “staffons” en conséquence », indique Serge Leclerc de Bussy.

Chez Anaxago (20 collaborateurs), plate-forme de crowdfunding dédiée aux start-up et aux PME, le pic de l’activité intervient aux deuxième et quatrième trimestres. « En tant que petite entreprise, nous n’avons pas les moyens de faire travailler des freelances, nous demandons donc à notre équipe, qui est jeune et sans grandes contraintes familiales, de mettre un coup de collier pour absorber le surplus d’activité de fin d’année. En revanche, pour les remercier de leur implication et les motiver, nous leur offrons de nombreuses formations pour qu’ils développent leurs compétences en début d’année, lorsque l’activité décroît. C’est du gagnant-gagnant », explique Joachim Dupont, le président et cofondateur.

« Le manager doit mener une négociation avec son équipe à travers une sorte de contrat relationnel sur le fait qu’il existe des fluctuations de charge dans l’activité, et qu’une certaine souplesse est requise, résume Corinne Aubert-Baudry. Mais attention, il faut prévoir des contreparties, comme pouvoir partir plus tôt quand l’activité est moins intense, par exemple. » Par souci d’efficacité, le manager a tout intérêt à mettre en place un planning prévisionnel des absences et des présences tout en impliquant l’équipe dans la cocréation du planning. « Il est pertinent d’inviter les collaborateurs à renseigner eux-mêmes à quel moment de l’année ils prendront leurs congés. Il s’agit d’autonomiser le plus possible son service sur la répartition des charges afin de diffuser une culture de coresponsabilité et d’autorégulation au sein de l’équipe », explique Mickaël Hoffmann-Hervé.

Même si le manager doit tout mettre en œuvre en interne pour que son organisation soit la plus réactive possible, il ne doit pas hésiter à mener des négociations avec ses clients pour assouplir les dates de délivrance et éviter ainsi une situation de flux tendu permanente. « Certains de nos clients aimeraient que nous soyons plus nombreux pour leur répondre immédiatement, mais cela n’est pas possible par rapport à notre rentabilité. Comme le timing est primordial pour eux, nous leur facturons des prestations de freelance supplémentaires à la demi-journée près », pointe Serge Leclerc de Bussy, chez Bronson.

Autre solution enfin, pour faire face à une suractivité, la création de binômes de compétences : deux collaborateurs qui, au sein d’un même service, peuvent chacun assurer, au moins dans les grandes lignes, les missions de l’autre. « L’objectif est de faire face aux absences, souligne Mickaël Hoffmann-Hervé. Cette solution permet au manager de toujours être en capacité d’assurer la continuité des missions relevant de son service. »

Catherine Snyers Bresolin

Coach, administratice de la Société française de coaching

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Favoriser un climat de confiance dans l’équipe

Les équipes exigent de leur manager qu’il soit celui qui garantit l’équité. Celle-ci se mesure, notamment, dans l’organisation et la répartition du travail. Le manager ne peut être omniprésent. Par une écoute et un dialogue permanents, il peut favoriser un climat qui permettra à chaque membre de l’équipe d’exprimer sa perception de la répartition de la charge de travail au quotidien, sans crainte du jugement. Le manager doit éviter le micro-management !

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Encourager la proactivité

Pour qu’elle soit pleinement impliquée, l’équipe doit comprendre le sens de son activité (le “why”). Le manager doit aussi assurer que ce qui est à faire est connu et partagé par tous (le “what”). Rendre l’équipe pleinement responsable sur comment (le “how”) les choses sont faites, permet à celle-ci de se sentir en autonomie et proactive. Acteurs de l’organisation du travail, ils seront force de propositions, et dans l’anticipation de potentielles sous-charges ou surcharges. Bref, il faut créer de l’autorégulation.

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Valoriser la coopération

« Si je te donne aujourd’hui, je recevrai demain ». Pour que le principe du don et du contre-don (j’accepte la surcharge de travail d’aujourd’hui car demain mon collègue fera de même) puisse s’appliquer, le manager doit reconnaître les actes du quotidien qui expriment ces principes de coopération : connaissance et reconnaissance du rôle de chacun, soutien, entraide, spontanéité, portes ouvertes…