Combien de managers et de collaborateurs jugent satisfaisant leur rendez-vous d’évaluation annuelle ? Considérée par certains comme une perte de temps et par d’autres comme une source d’anxiété, cette rencontre systématique est de plus en plus contestée. Certaines entreprises l’estimant même inadaptée. Et notamment General Electric, dont l’ex-patron y avait pourtant institué le modèle de scoring, qui, lors de l’entretien, classe les salariés de 1 à 5 selon leur performance, et qui incite le manager à désigner au moins 10 % de collaborateurs non performants. Des études récentes ont montré que l’outil est inopérant. Déjà, de grandes sociétés de conseil ont opté pour des feedbacks plus fréquents afin d’évaluer, au fur et à mesure des missions, les points forts – stimulants pour le salarié – et les points faibles – afin d’y remédier. D’autres entreprises estiment que l’évaluation individuelle ne tient pas suffisamment compte des qualités collaboratives mises en œuvre notamment dans les projets transversaux.

Enfin, le manager est-il le meilleur évaluateur de son collaborateur, alors que celui-ci est amené à travailler sur des projets avec ses homologues, sans lien hiérarchique ? L’évaluation de la performance par des pairs n’a-t-elle pas davantage de sens dans certaines organisations ? En tout cas, elle répond mieux à l’attente des nouvelles générations.

Le modèle de l’entretien de performance dépend bien sûr de sa finalité, mais il doit aussi s’adapter au mode d’organisation du travail. Car si les feedbacks se multipliaient, ils ne devraient pas se cumuler aux tâches déjà abondantes dévolues aux managers, ni ajouter du stress aux collaborateurs…