C’est un petit naufrage du management. De ceux qui secouent à la fois une entreprise et l’actualité sociale. Il tient sans doute autant à la mauvaise maîtrise d’un processus RH qu’à la culture du secret, si délétère à moyen terme pour les organisations. Depuis quelques semaines, il appesantit l’atmosphère à France Télévisions, où les syndicats ont exhumé une séries de fiches personnelles émaillées de jugements peu amènes et parfois éloignés de la seule observation des compétences et du potentiel des salariés. Ou comment vouer à la catastrophe une revue de personnel.

C’est dire combien la “people review” ou “revue des talents” demande à être cadrée. Elle consiste à réunir managers opérationnels et RH sur des bases régulières pour examiner compétences et performance des salariés – de quelques cadres à tous les collaborateurs, selon les cas – et mesurer leur capacité d’évolution. Et son ambition est de mailler le développement individuel et les enjeux stratégiques, et par essence collectifs, de l’entreprise.

Quel peut être son périmètre, ses indicateurs, son horizon ? Ses résultats doivent-ils être communiqués aux intéressés ? Ou peut-elle rester une boîte noire, au risque de s’exonérer du droit d’accès aux données personnelles ?

En tout état de cause, la revue de personnel ne peut être dupliquée d’un secteur à l’autre, d’une culture d’entreprise à une autre. Cet instrument, qui interfère avec tous les processus RH, exige le sur-mesure pour être plus qu’un exercice obligé dans la panoplie des outils RH.