Au CHU de Nice, « les médecins se sont mobilisés. L’un d’eux a proposé de former ses pairs sur la souffrance au travail et il animera trois sessions au début de 2016 », indique Magali Thibault, psychologue du travail et référente RPS de l’établissement. C’est l’un des effets tangibles de la démarche de prévention des RPS lancée en avril 2013 par l’Association nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier (ANFH), et qui doit s’achever en décembre 2015.

Pendant deux ans et demi, l’Opca de la fonction publique hospitalière a accompagné 31 établissements de santé en Provence-Alpes-Côte d’Azur et 19 en Languedoc-Roussillon, soit plus de 80 % des agents des deux régions, dans l’élaboration d’une politique de prévention des RPS de grande ampleur, qui a coûté 1,8 million d’euros*, et a, dans quelques établissements, réussi à impliquer les médecins.

Premier résultat majeur : la structuration des compétences en interne. Chaque établissement a nommé et formé un référent RPS, rattaché le plus souvent au service RH, plus rarement à la médecine du travail ou à la direction Qualité. L’ANFH les a réunis trois fois par an pour les inciter à échanger sur leurs pratiques et les mettre en réseau. Parmi ces référents, 27 ont obtenu en juin 2015 un diplôme d’université RPS de l’université Montpellier III. Une formation approfondie qui leur a apporté des méthodes et des outils d’intervention sur un sujet complexe. Autre outil structurant : les cellules de veille. Deux tiers des établissements se sont décidés à en créer. Composées au minimum du référent RPS, du DRH, d’un représentant du CHSCT et du médecin du travail, elles sont chargées de repérer les agents ou les équipes en souffrance, d’analyser les facteurs organisationnels à l’origine de ces difficultés, et de chercher des solutions.

Deuxième résultat : des plans d’action élaborés par des groupes de travail composés d’agents de tous les services. L’objectif est de réduire les trois principaux facteurs de RPS identifiés par le baromètre social de 2013 : « Soulignons d’abord le défaut de communication institutionnelle et le manque de dialogue entre agents, de plus en plus isolés sur leur poste de travail. Ensuite, la perte de sens : faire un travail en contradiction avec ses valeurs, parce que l’on manque de temps pour prendre soin des patients et parler avec eux. Enfin, les changements engagés trop vite, sans explication suffisante, sans participation des agents aux modalités de ces évolutions », analyse Sandra Durand, doctorante en sciences de gestion, dont la thèse, qui sera achevée fin 2016, porte sur la démarche conduite par l’ANFH.

C’est pourquoi la communication est l’un des principaux thèmes des plans d’action, dont la mise en œuvre a commencé cet automne dans la plupart des établissements. Il s’agit, par exemple, d’informer les agents sur les projets en cours, les changements prévus ou les carrières, par le biais du journal interne. La priorité est aussi de favoriser les échanges, de décloisonner les services, d’améliorer des relations tendues entre deux professions, par exemple entre médecins et soignants. Au CHU de Nice, « nous allons organiser des rencontres entre personnes de différents métiers, ou encore faciliter l’intégration des nouveaux en leur permettant de s’appuyer sur des référents expérimentés, sans lien hiérarchique », détaille Magali Thibault.

La question du management est également primordiale. « L’encadrement de proximité peut être une source de RPS ou un recours contre les RPS », affirme Pierre Souchon, directeur général délégué de DS Services, l’un des trois cabinets conseil choisis par l’ANFH pour accompagner les établissements dans leur démarche. La formation des cadres, déjà largement sensibilisés aux RPS, sera renforcée. « L’idée est d’harmoniser les pratiques, d’outiller l’encadrement pour mieux animer les réunions d’équipe, afin qu’elles soient des lieux d’expression pour les agents », précise Cécile Apollis.

Autre thème important, étroitement lié aux deux premiers : la valorisation professionnelle. Cela passe d’abord par des mesures RH, notamment en faveur des moins qualifiés. « Nous allons montrer les possibilités d’évolution de carrière, encourager la validation des acquis de l’expérience, faire connaître lors de l’entretien annuel les formations, les concours », détaille Magali Thibault. L’enjeu est aussi d’améliorer la visibilité et la représentation de métiers méconnus. Au CHU de Nice, toute la filière logistique et technique s’est mobilisée dans un groupe de travail pour demander une nouvelle tenue colorée en remplacement de l’ancienne blouse grise, ou encore une meilleure coordination des interventions avec les soignants.

Plus ambitieux encore, quelques établissements ont décidé de revoir l’organisation du travail. « Nous avons prévu de faire un audit par unité de travail pour comprendre ce qui pose problème : les horaires ? La charge de travail croissante ? L’absence d’un médecin ? », indique Olivier Zambrano, DRH du centre hospitalier de Mende. D’autres envisagent de créer un poste de gestionnaire de lits, de mettre sur pied un pool de remplaçants ou encore de faire un audit du travail en douze heures. Mais pas question de recruter plus ou d’investir, contrainte budgétaire oblige.