Ce n’est pas encore un standard mais cela s’en approche. Conçu il y a cinq ans par Stéphane Vallée, le DRH de Bouygues Bâtiment International – qui regroupe des établissements et 18 000 salariés dans 25 pays – l’index de développement RH a des effets stimulants sur les politiques RH locales. À tel point que ce référentiel de pratiques RH vient d’être récompensé par le prix 2015 de l’innovation RH du Cercle Humania et que Bouygues Construction, la maison mère, est en train de se l’approprier pour ses 55 000 salariés.

Pourtant, à l’origine, la problématique à laquelle voulait répondre Stéphane Vallée était bien spécifique. Il s’agissait d’élever collectivement le niveau des prestations RH dans des filiales à l’expertise fort disparate. Et pour cause : de l’Angleterre au Maroc, ou de Singapour au Turkménistan, les législations, les outils RH et les moyens qui y sont consacrés sont bien souvent aux antipodes. « Nous avons voulu proposer à nos collaborateurs, quels que soient leur pays et leur nationalité, la même qualité RH sur tous nos sites », explique le DRH. Son idée : que les salariés de toutes qualifications puissent prétendre aux mêmes méthodes en matière de recrutement, au même accompagnement social et médical, aux mêmes dispositifs d’évaluation et à des perspectives identiques de mobilité nationale ou internationale. Un défi que l’entreprise a voulu relever avec des outils de mesure précis.

C’est ainsi qu’en 2009, durant quelques mois, un petit groupe de DRH de plusieurs pays a travaillé à la définition de critères communs et d’échelles d’évaluation. « Nous avons commencé par observer les pratiques déployées dans le monde entier, puis nous avons fait une liste de 19 critères fondamentaux de la politique RH. Nous les avons ensuite gradués de 1 à 4 avec des éléments très précis, parfois chiffrés », détaille Stéphane Vallée. Le modèle a tout d’abord été testé dans trois filiales, puis présenté aux équipes de direction lors d’un comité exécutif. « Le modèle et sa structure matricielle ont eu beaucoup de succès auprès de cette population d’ingénieurs », sourit le concepteur.

Une fois l’approbation de la direction acquise, le modèle a été déployé dans les 25 filiales. Les concepteurs de l’index n’ont rien laissé au hasard. Ni la définition très détaillée (en français et en anglais) de chacun des critères, ni leur habillage marketing. Ainsi, les quatre niveaux de progression ont été nommés – comme dans les programmes de fidélisation des compagnies aériennes – Certified, Silver, Gold et même Platinium. Chacun de ces Graal étant atteint lorsque les processus RH additionnent un certain nombre de points, qui combinent l’importance du critère (ainsi le critère « épargne salariale » est de coefficient 2 quand le critère « mise en place de procédures RH » vaut 5) et le niveau d’obtention de résultats. « Aucun pays n’a encore atteint le niveau Platinium. Mais déjà, les filiales de Singapour, de Hong-Kong et de Thaïlande ont été couronnées du Gold », se félicite Stéphane Vallée.

L’évaluation s’effectue une fois par an, à l’occasion de la visite dans la filiale d’un des responsables RH du siège. Autour de la table, pour procéder à l’évaluation, se retrouvent le responsable RH opérationnel local et le patron de la filiale. « La présence du directeur général local permet de partager les résultats, de fixer ensemble les objectifs pour l’année suivante et de parler des budgets. Bien que très encadré, le processus doit rester consensuel et souple », souligne Stéphane Vallée.

L’outil, qui a tellement séduit certains patrons qu’ils en ont fait un des critères d’évaluation annuelle de leur propre DRH, permet aussi aux filiales de se comparer et de partager leurs bonnes pratiques. C’est ainsi qu’un outil d’évaluation des ouvriers mis en place au Turkménistan a maintenant fait le tour des filiales du monde entier. Par ailleurs, Stéphane Vallée et son équipe sont en train de tester, avec la maison mère, l’adaptation de certains critères à un contexte national, ou envisagent de les remplacer par d’autres, plus adaptés à une entreprise franco-française.

Cependant, si cet outil recueille un satisfecit interne des directions, il ne constitue pas une protection pour les salariés. En effet, « l’index permet à chacun de progresser, mais si la conjoncture devient difficile, s’il doit y avoir des licenciements, on peut être amenés à abandonner certains outils tels que la politique de rémunération au mérite ou les entretiens d’évaluation », reconnaît le DRH.