Nous sommes fin 2014. Directeur des ventes de l’entreprise Terreal, spécialisée dans les matériaux de construction en terre cuite, Serge Corbel, qui doit prendre sa retraite en septembre de l’année suivante, décide de faire appel à un cabinet spécialisé. « Je souhaitais transmettre mes compétences aux trois successeurs qui allaient se “répartir” mon poste : le directeur commercial, le directeur grands comptes et l’un des directeurs régionaux de l’entreprise, explique-t-il. Il m’a semblé que ma longue expérience dans l’entreprise, mon réseau et mes méthodes ne devaient pas être perdus, sachant que, dans la vente, les compétences informelles sont pléthoriques. » Concrètement, après avoir listé une vingtaine de compétences clés liées à la fonction de directeur des ventes, le consultant a appliqué sa méthode, à base d’interviews de collaborateurs et de parties prenantes de l’entreprise et de restitutions individuelles et collectives.

Le transfert des compétences entre générations est devenu un dossier de plus en plus sensible pour les entreprises confrontées aux défis de la pyramide des âges et au départ prochain de collaborateurs clés. « De nombreuses PME-TPE éprouveraient les pires difficultés à maintenir leur activité si leurs employés clés partaient sans transmettre leurs compétences, avertit Christine Naschberger, professeure de management à Audencia. Bien souvent, il n’existe pas sur le marché du travail des profils correspondant à des postes dont les compétences peuvent être très spécifiques. Par ailleurs, cette démarche de transmission des compétences représente une excellente occasion d’encourager un brassage intergénérationnel au sein de l’organisation. » À One2Team, un éditeur de logiciels spécialisé dans le pilotage de projets, chaque nouveau (et jeune) collaborateur se voit attribuer, dès son arrivée dans l’entreprise, un parrain-référent senior au sein du département qu’il intègre. Sa mission : le “cornaquer” pendant six mois et lui transmettre les compétences métiers. « Je joue souvent ce rôle. Parfois, je confie cette mission à l’un de mes collaborateurs chevronnés. Outre la transmission de l’ADN de l’entreprise et des spécificités du département, nous disséquons avec la jeune recrue les cas clients les plus emblématiques de l’entreprise afin qu’elle intègre bien les spécificités de notre logiciel », explique Ronny Pouvreau, le directeur marketing de l’entreprise.

Mais attention : selon les spécialistes, la transmission des compétences ne va nullement de soi. Il est bien souvent nécessaire de mettre en place des moyens pédagogiques et organisationnels tout en libérant du temps pour les managers en charge du transfert. « La transmission n’est pas instinctive ni automatique, met en garde Marie-Ève Delécluse, consultante RH à Generative Conseil. L’expérience d’un collaborateur est tellement ancrée en lui qu’il n’a guère conscience de sa richesse. Il s’agit bien souvent de compétences tacites. »

« Il est difficile, pour un sachant, d’identifier formellement l’ensemble des compétences qu’il doit transférer, confirme Christine Naschberger. En jouant le rôle de tuteur, il dispose d’un cadre flexible et pratique lui permettant d’aborder ces compétences au fur et à mesure qu’il les rencontre. »

Responsable des projets d’innovation de la société d’ingénierie Assystem, Jean-Pierre Pellé assume avec enthousiasme depuis plusieurs années son rôle de tuteur au sein de son département. « Lorsque des jeunes arrivent, je m’efforce de les connecter tout de suite à des réseaux d’experts et de connaissance dans l’entreprise. Puis je les place en situation et les regarde agir en les recadrant ou en les orientant si nécessaire. La relation, ainsi, est beaucoup plus riche, équilibrée et infiniment moins verticale qu’il y a quelques années, lorsqu’on se contentait de leur demander de nous regarder agir. »

Afin de motiver les managers qui consacrent du temps et de l’énergie à transmettre leurs compétences, il pourrait sembler pertinent, suggèrent les spécialistes, de les rétribuer d’une manière ou d’une autre. « Les mots d’encouragement ou de remerciement ne suffisent pas. De vraies récompenses doivent être trouvées, comme une proposition de formation, voire une reconnaissance financière », estime Christine Naschberger. Or, dans la pratique, ce type de rétribution est rarissime. « Une des missions principales d’un manager est de développer les compétences individuelles et collectives de son équipe, explique Marie-Ève Delécluse. Pour son entreprise, cette tâche est donc inhérente à sa fonction. Par ailleurs, et on peut le déplorer, les organisations ne revoient pas les objectifs ou la performance de leurs collaborateurs à la baisse pendant la période de transmission, alors même que ces derniers bénéficient, de fait, de moins de temps pour le faire. » À One2Team, cette contrainte ne freine pas les vocations : « Nous n’avons donc aucun problème pour trouver des volontaires, et tous jouent le jeu bien volontiers », se réjouit Ronny Pouvreau

Marie-Ève Delecluse

Consultante RH et fondatrice de Generative Conseil

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Donner de la valeur à la compétence et à l’expérience dans l’entreprise

Il est impératif au quotidien, en entretien individuel, de valoriser la compétence de ses collaborateurs au même titre que leur efficacité ou leur productivité, à l’occasion d’une situation spécifique. Des collaborateurs compétents et reconnus comme tels par leur manager atteignent de meilleurs résultats et transmettent plus spontanément leurs compétences à leurs collègues.

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Instaurer des rituels de partage des compétences entre les collaborateurs

Il est important d’inciter au partage, à l’échange, à la diffusion de compétences dans l’entreprise. Les collaborateurs se sentiront d’autant plus valorisés de transmettre leur expérience que leur entreprise reconnaîtra cette dernière et leur libérera du temps pour réaliser ce partage. Ce rituel, qui peut s’instaurer par exemple à l’issue d’un dossier complexe, doit contenir les clés de la réussite, les difficultés rencontrées et les solutions trouvées. Il doit s’agir d’une co-transmission des compétences sur le mode “Je donne et je reçois”.

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Faire de la transmission des compétences un objectif RH et managérial

Le manager doit organiser et animer la transmission des compétences dans son équipe. Il doit mobiliser les collaborateurs et les guider dans cette transmission. Les RH doivent l’accompagner et “l’outiller” (moyens, méthodes…) afin que la transmission soit réalisée de manière pédagogique et, qu’ainsi, l’acquisition des compétences soit optimale. La transmission doit être un véritable acte managérial.