Jusqu’ici, l’équipe RH était placée sous la responsabilité du directeur financier, et les relations sociales sous celle du Pdg. Mais l’entreprise se développe fortement : de 95 salariés permanents en 2005, elle est passée à 255 cette année, auxquels s’ajoutent une centaine de saisonniers, chaque année de mai à septembre. Le climat social est bon grâce à une culture d’entreprise favorisant l’engagement des salariés : management participatif, accord d’intéressement, actionnariat salarié – 40 collaborateur détiennent du capital de l’entreprise –… Pour préserver ce climat social dans un contexte de développement, le comité de direction a souhaité structurer davantage les process RH, et être davantage dans l’anticipation.

Les missions qui me sont confiées sont de trois ordres : la gestion des ressources humaines au sens large, mais aussi la communication interne – jusqu’ici pilotée par le Pdg – et la qualité, au travers des certifications ISO 9001 et 26000 – auparavant sous la responsabilité du directeur des opérations. Le contexte est celui d’une PME.

Aux postes que j’ai occupés précédemment dans des groupes, j’étais plus centrée sur le développement RH, mais j’ai aussi travaillé sur des projets de changement d’organisation. Par ailleurs, j’ai conduit des actions sur la qualité. Le fait que ma fonction soit aussi large a, pour moi, beaucoup de sens : cela doit me permettre de développer les liens entre ces trois services pour faire avancer les différents sujets RH et les rendre compréhensibles aux collaborateurs.

Le premier concerne la volonté d’Opteven de poursuivre son développement par l’international. Il s’agit d’accompagner cette évolution sur le plan RH : le Pdg et le directeur financier étant appelés à s’y consacrer, il faut continuer à s’occuper des équipes en France, ne pas les délaisser. Second enjeu : professionnaliser les processus de recrutement. C’est-à-dire anticiper davantage, travailler le sourcing, mieux définir les besoins pour avoir les bonnes personnes au bon poste et au bon moment, que ce soit pour des compétences très spécifiques ou pour les saisonniers. Un autre axe à renforcer est la formation des managers : les promotions internes étant fréquentes, il s’agit de mieux les accompagner pour accroître leur autonomie et leur leadership. Nous allons également prendre davantage le temps nécessaire pour anticiper toutes les obligations légales, accords à signer, etc. Enfin, il nous faut améliorer et structurer notre SIRH : le travail en équipes est actuellement géré via trois logiciels, l’un de planning, un autre de gestion des temps et un dernier de paie.

Oui, notre objectif est de progresser dans ce domaine et, dans ce cadre, il faut développer encore la RSE dans le recrutement, le management, l’attention aux collaborateurs. Certaines actions ont déjà trouvé une place dans le quotidien, grâce à des trophées RSE organisés chaque année : tous les salariés qui le souhaitent peuvent monter un projet, aidés par un consultant. Après une présentation à tout l’effectif a lieu un vote, cinq projets sont retenus pour être mis en œuvre. Au cours des années précédentes ont ainsi été retenus le recrutement sans CV, le versement de l’arrondi de salaire à une association, l’intégration de personnes handicapées… C’est une bonne manière d’ancrer la démarche, que je souhaite poursuivre.